Rohkeita kokeiluja: Haastan sinut testiin

9 syyskuun, 2016 Heli Koistinen Kommentoi

Jee, jotain uutta! Taas kun aloin kirjoittaa tätä, tajusin että olen niin kehittäjä ja annoin itselleni luvan hetkeksi puhua ammattilaisen suurella sydämellä – silläkin riskillä, että kaikki ei tykkää. Ei ole pakko, mutta saa jos haluaa. Ei innostus ole kaikkien juttu, eikä innostus aina osu samaan maaliin. Jos sen sijaan siedät hienoista innostuksen syvää rintaääntä suomalaisesta johtajuudesta, niin sitten go for it, tämä juttu on sinulle.

Työssäni makeinta on ja siitä palkitsevan tekee se, että saan kehittää johtajuutta yhdessä #rohkeajohtaja yhteisön kanssa. Yhteisön, joka on siis avoin niille, jotka palavat halusta (tai ovat edes pikkaisen kiinnostuneita) suomalaisen johtajuuden kehittämiseen rohkeammin toimivaksi.

Siitähän se Alf Rehnkin on viimeisimmissä kirjoituksissaan puhunut, että Suomessa on johtamisessa monta asiaa tosi hyvin, kun vaan otettaisiin rohkeus paremmin käyttöön (noin minä häntä coachina tulkitsen 😉 ). Toki Alf Rehn herättelee rohkeutta myös tavoilla, joita en kaikkia sellaisenaan osta. Kuten mgt by perkeleen paluu. Mutta siinäkin on pointtinsa, eikä vahva ja nopea päättäminen syö johtajalta tunneälyn tarvetta. Päinvastoin. Tarvitaan vahvoja tunteita, hyvää pelisilmää ja kykyä napakkaan päätöksentekoon.

Eikä esimerkkejä rohkeudesta tarvitse kaukaa hakea, niitä löytyy lähes joka päivä, pieniä ja isoja. Eilen rohkean johtajan yhteisö kuuli Goforen monella tapaa rohkeasta kulttuurista maistiaisia ja tänään saimme lukea Twitteristä heidän oivaltavasta ja erilaisesta rekrytoinnin toimenpiteestään eli 1500€ rekrytoitumispalkkiosta, kunnes 200. Goforelainen on löytynyt.

Rohkeus edellyttää pieniä tekoja, joka päivä.
Ja tänään minun tekoni on tässä:

annan juuri sinulle testiin keskeneräisen 5 kysymyksen töistä innostumiskyselyn. Miksi keskeneräisen? Koska keskeneräisen jakaminen on nopean kehitystyön edellytys! Kysely on riittävän valmis, kehityskelpoinen, vaikkei millään muotoa täydellinen.

Ehdotan että käyt täyttämässä kyselyn osoitteessa https://fi.surveymonkey.com/r/TZND9LH ja annat palautetta: heli@rohkeajohtaja.fi.

Minä luen jokaisen palautteen ja arvon syyskuun 23.päivä kaikkien testivastaajien (jotka kertovat minulle vastanneensa) kesken yhden henkilökohtaisen sparrauspäivän. Päivään sisältyy päiväpassi Helsingin keskustassa sijaitsevaan, upean dynaamiseen coworking hub #MOW:iin sekä henkilökohtainen johtamisen/kehittämisen coaching-tapaaminen kanssani päivän aluksi ja etenemisen tarkistuspisteen päivän päätteeksi. Tämän palkinnon arvoa ei voi oikein rahassa mitata, mutta sen sanon, että todellakin kannattaa osallistua. Näin olen kuullut asiakkaideni kertovan :).

Kiitos kun jaksoit lukea tänne saakka. You rock! Ja saa jakaa.

Ystävällisin terveisin,

Heli

Heli Koistinen
Puh. 0400/347070
www.rohkeajohtaja.fi

Johtajana kehittyminen

Mitä näet kun kuvittelet mielessäsi täydellisen työtilan?

31 elokuun, 2016 Ranja Koverola Kommentoi

Tyypillisesti rohkean johtajan työpäivä koostuu niin monesta erimuotoisesta palasesta, että ajatuksessa yhdestä optimaalisesta työtilasta ei ole järjen hiventä. Paikka joka on omiaan maailmaa mullistavien ideoiden synnyttämiseen ei välttämättä ole paras mahdollinen millintarkkaa keskittymistä ajatellen ja toisinpäin.

John Cleese sanoo että luovuus on kuin kilpikonna: se työntää päänsä esiin varovaisesti ja tarkistaa että tila on turvallinen, ennenkuin uskalautuu kokonaan esiin. Sama tuntuu koskevan keskittymistä ja useimpia muitakin tehokkaalle työskentelylle ominaisia mielentiloja.

Täydellistä työtilaa koskevassa kysymyksessä alkaa olla järkeä vasta kun jaottelemme sitä vähän:

Millaisessa ympäristössä kirjoitat mieluiten? Milloin sinun on helpointa keskittyä?
Milloin ajattelusi on kirkkaimmillaan? Missä saat parhaat ideasi?
Millainen ympäristö auttaa sinua hoitamaan sähköpostisi ennätysajassa?
Millaisessa ympäristössä jaat mieluiten ajatuksia toisten ihmisten kanssa?
Millaiset tekijät vaikuttavat eniten omaan työtehoosi ja viihtyvyyteesi?
Onko työn sujuvuutta edistävä ja viihtyisä tila mielestäsi kirkkaasti valaistu vai tunnelmallinen, hiljainen vai täynnä hyörintää, viileä vai lämmin, rauhallinen ja siisti vai värikäs ja luovassa kaaoksessa?

Oman täydellisen työtilan löytäminen vaatii siis omien mieltymysten tunnistamista, omien työtehtävien jaottelua niiden vaatiman mielenlaadun suhteen sekä rohkeutta ajatella että omaa työtehoa ylläpitävän ympäristön löytämiseen voi itse vaikuttaa.

Kaikkia töitä ei ehkä tarvitse edes tehdä työpaikalla vaan toimiston voi välillä rakentaa myös kahvilaan, kotisohvalle tai – nyt kun edessä on toivon mukaan vielä muutamia lämpimiä päiviä – vaikkapa rantakalliolle tai laiturinnokkaan.

#rohkeajohtaja: rakenna oma luova työtilasi ja pysäytä kiire hetkeksi #kiireseis #luovapaiva. Voit myös jakaa mobiililaitteella ottamasi kuvan omasta luovasta työtilastasi palveluksessanne@rohkeajohtaja.fi – olisi kiva kuulla, millainen ratkaisu sinua tänään palveli. Jos kuvia alkaa kertymään, julkaisemme niitä harkinnan mukaan meidän tulevissa kirjoituksissamme.

Johtajana kehittyminen

Ammatillisen intohimon rajat ja ratkaisumalli, kun ”keittää yli”

28 elokuun, 2016 Heli Koistinen Kommentoi

Alunperin kirjoitukseni piti käsitellä intohimoa, innostumista ja innostamista työssä eli aihetta, mihin suhtaudun suurella ammatillisella intohimolla. Mutta sitten kohtasin erään omaan asiaansa intohimoisesti suhtautuvan ihmisen, joka kävi sanallisesti päälleni ”kuin yleinen syyttäjä” lähes tunnin verran mielessään todennäköisesti tunne oikeassa olemisesta, oman asian tärkeydestä muiden asioiden yli, turhaumasta, pelosta ja pettymyksestä, jotka purkautuivat itseään toistavan, syyllisiä etsivän ja vaihtoehdottoman monologin kautta. Puhelun kulku ja selvästi puhelusta kuultanut intohimo omaa tärkeää asiaa kohtaan jäi pohdituttamaan niin paljon, että päätin kirjoittaa intohimon turvallisuusrajoista.

Mutta ennen kuin käydään ammatillisen intohimon rajoihin, haluan varoittaa, että vuosien coachin kokemuksella arvioin intohimon piilottamisen muilta, intohimon kateissa olemisen ja sen ettemme toimi työssämme intohimoisesti, paljon suuremmiksi ”ongelmiksi” kuin intohimon yli ryöpsähtämisen:

Intohimon ”keittäminen yli” on toteutumisen todennäköisyys huomioiden kohtuullisen pieni ongelma, mutta organisaatioissa yli keittämisen mahdollisuudella on merkittävä seuraus: etenkin isoissa organisaatioissa PELKO intohimon liiallisuudesta ja PELKO siitä, etteivät muut jaa minun intohimoani tai edes hyväksy tälläisestä asiasta innostumista, saa ihmiset jarruttelemaan hyvin varhaisessa vaiheessa. Tästä johtuen moni ei uskalla tavoitella unelmiaan tai toteuttaa työssään orastavia ideoitaan – saatika kertoa niistä muille. Ja tämän seurauksena kiinnostavienkin asioiden viestinnästä tulee tylsää pakkopullaa: varmuuden vuoksi jätetään kaikki (myös ns. myönteinen) tunne, tarinat ja oma kokemuspohjainen tieto taustalle, ettei vain tule leimatuksi ”ei-vakavasti-otettavaksi-huuhaa-tyypiksi” tai ”ei-ammattilaiseksi”.

Innostumisella ja intohimoisella suhtautumisella asioihin on kaksi äärilaitaa: 1) täysi 100% innostus, joka vie mukanaan, energisoi, kohdentaa kaikkea toimintaa, energiaa ja ajattelua kohti innostuksen kohdetta ja 2) täydellinen innostumattomuus, masennus ja haluttomuus toimia. Useimmat meistä ovat pääsääntöisesti työpaikalla jossain noiden välimaastossa.

Ja samaan aikaan moni tunnistaa ilmiön äkillisestä innostumisen jälkeisestä pelosta, joka jarruttaa toimintaan laittamista: Mitä jos alan nyt tosissani toteuttaa tätä asiaa X meillä, pidetäänkö minua/ideaa ihan hulluna? Menetänkö kasvoni, jos alan nyt puhua tästä? Mitä jos kukaan ei lähde tukemaan ideaa, menetänkö kasvoni johtajana/asiantuntijana? Saanko koskaan enää töitä ammattilaisena, jos ehdotan jotain näin hullua (ja saan vaikka potkut)? Ja kuitenkin, paradoksaalisesti, yrityksissä ajetaan kuin käärmettä pyssyyn sitä, kuinka pitäisi olla innovatiivisia, kehittää ja mennä eteenpäin. Mutta harvoin, vain todella harvoin, puhutaan siitä mikä meitä estää kehittämästä jotain todella uutta ja erilaista.

Kun katsotaan intohimon yliryöpsähtämisen pelkoa silmiin, mieleen nousee kuva niin itseä kuin muitakin kuluttavasta voimakkaiden tunteiden sekamelskasta ja vahvoista, värittyneistä kannanotoista, yhden asian mieheksi/naiseksi leimautumisesta, naurunalaiseksi joutumisesta, epäonnistumisen pelosta ja lopulta: väsymyksestä, masennuksesta ja intohimon täydellisestä menettämisestä. Eli riskejä välttääkseen on paljon turvallisempaa pysyä intohimon ja innostuksen osalta keskivaiheilla, kuin testata mitä hyvää vähän lähempää äärilaitaa löytyisi.

Se, miten paljon siedämme riskejä esimerkiksi ”kasvojen menettämisen” suhteen, on yksilöllistä. Hyvä uutinen on, että riskien sietoa voi siedättää, mikäli haluaa hyödyntää intohimosta löytyvää voimaa omassa elämässään ja työssään: Peloista voi puhua ja niiden käsittelyyn voi rakentaa itselle sopivia työkaluja. Unelmia voi tarkentaa ja niistä on syytä puhua, usein. Niin peloista kuin unelmistakin puhuminen on mahdollista, kun pidetään huolta yhdestä asiasta, eli psykologisesta turvallisuuden tunteesta.

Turvallisuuden tunteesta voidaan pitää yksilötasolla huolta muun muassa omien rajojen ennakoivalla tunnistamisella ja itselle sopivien riskienhallinnan keinojen pohtimisella. Ja kun näistä molemmista on puhuttu, voidaan tarvittaessa katsoa uudelleen niitä rajoja, josko ne olisivat uudelleen määriteltävissä – mikäli sellaiselle on tarvetta. Usein on, etenkin isoissa organisaatioissa, joissa jo egot (peloista puhumattakaan) estävät monia toteuttamasta niitä ideoita, joita tarvittaisiin. Isoissa organisaatioissa tarvitaankin yksilötason lisäksi myös organisaatio- ja tiimitason työskentelyä niin, että ideointi ja unelmointi on kaikille yhdessä tunnetasolla turvallista. Tavoitteena tulisikin olla, että lopulta unelmoinnista ja ideoiden toteuttamisesta tulee osa toimintakulttuuria.

Kirjoituksen alun esimerkkiin palatakseni yksi turvallisuusraja ja toimintamalli ”intohimon yli keittämisen” tapaukseen voisi esimerkiksi olla, että:

1) Opettelen tunnistamaan omia tunteitani etenkin silloin, kun käsittelen asiaa, johon suhtaudun intohimoisesti

2) Kun ammatillisen intohimon alueella jokin asia herättää voimakkaan negatiivisen reaktion, pysähdyn ja hengitän syvään

3) Jos olen vieläkin tunteessa kiinni, mietin tarkkaan, mistä tämä tunne kertoo ja kuuntelen tunnetta, hyväksyn sen ja hengitän vähän lisää

4) Ennen kun toimin, mietin mitä tässä kohdin pitää ensisijaisesti aikaansaada (ja suunnittelen toimintani sen pohjalta)

5) Toiminnassani tiedostan ja hyväksyn sen, etteivät kaikki välttämättä jaa intohimoani samalla tasolla tai tavalla kuin minä (he ovat kenties intohimoisia muista asioista)

6) Kun vien asiaani eteenpäin, säilytän mielessäni tavoitteen ja kuuntelen tarkkaan myös muita ja näin säilytän kykyni löytää yhteinen ratkaisu

Kun oma turvallisuusraja on määritelty ja toimintamalli rakennettu, voikin sitten suhteellisen turvallisesti innostua ja innostaa. Riski sille, että epäonnistuu tavoitteessaan tai että intohimo kääntyy itseään vastaan, pienenee merkittävästi.

Coachina annan tässä kohdin sinulle pohdittavaksi kysymykset:

Mitä luulet, missä sinun psykologiset turvallisuusrajasi innostumisen suhteen ovat? Entä organisaatiosi, missä siellä mennään intohimon, innostamisen ja innostumisen osalta? Mikä on sallittua ja mikä ei? Miten organisaatiosi voisi uskaltaa vieläkin enemmän viedä hyviä ideoita käytäntöön?

Mikäli innostamisen teema on teillä ja sinulle juuri nyt ajankohtainen, seuraava osuus on tarkoitettu juuri sinulle:

Rohkeajohtaja järjestää 8.9. klo 9-11 Helsingissä johtajille, esimiehille ja innostamista työssään tekeville ilmaisen aamiaisvalmennuksen siitä, miten sytytät oman porukkasi liekkeihin – mutta niin, että terveet rajat säilyvät. Tilaisuuden otsikko on: ”Esimies liekeissä, pelastakaa organisaatio”. Jos sinä haluat mukaan, ilmoittaudu nyt! Vapaana on vielä viimeiset paikat nopeimmille. Ilmoittautua voit 1.9. mennessä sähköpostitse, palveluksessanne@rohkeajohtaja.fi tai tekstiviestillä +358400347070 -> kirjoita viestiin: ”ilmoittaudun 8.9. tilaisuuteen” ja sähköpostiosoitteesi. Yksityiskohdat osoitteineen saat paluuviestinä.

itsensä johtaminen, kuukausihaasteet

Mitä tarvitset lataamaan akkusi?

21 kesäkuun, 2016 Ranja Koverola Kommentoi

Kesän auringonpaiste tuo mukanaan lämpimät päivät ja tyhjentää työpisteet. Ne jotka eivät ole lomalla, nostavat työpaikasta riippuen jalat lokoisasti pöydälle – tai huhkivat kahden edestä. Monet projektit suljetaan kesän ajaksi ja jäljelle jääneet toiminnot tapaavat asettua sopuisasti etelämaalaisen leppoisaan rytmiin.

Miten rohkeat johtajat käyttävät kesäiset viikot ennen lomia? Tässä muutamia vastauksia Rohkean johtajuuden yhteisöltä:

Luen ammattikirjallisuutta – kerrankin on aikaa
Liikun paljon. Joskus lähden kesken päivän kävelylle ja palaan hetkeksi koneen ääreen kun ilta viilenee
Vene pitää saada vesille pikimmiten ja pientä puuhaa riittää lomaan asti. Lomalla kokka käännetään kohti saaristomerta, eikä kotilaituriin palata viikkoihin!
Saattaa kuulostaa hassulta, mutta tyhjennän postilaatikon aina ennen lomia. On mukavampi palata töihin ja tärkeimmät viestit voi silmäillä loman aikana helpommin
Siirrän toimiston mökille. Saan enemmän aikaan ja silti tuntuu kuin loma tuplaantuisi.
Haastan itseni oppimaan jotakin uutta. Vuoden aikana on tuullut mieleen monta kehitysprojektia ja niistä saa iloa myös loman jälkeen, kun on jotakin uutta käynnissä. Ei tarvitse palata ihan samaan arkseen taaplaukseen.

Ennen lomia kannattaa varata myös paikka seuraavaan ilmaiseen aamiaisherättelyyn syyskuun 8. päivä. Tässä rohkeiden johtajien tapaamisessa katsotaan miten tuodaan työpaikalle positiivista energiaa, tuetaan pitkäjänteisesti sitoutumista merkityksen kokemisen kautta sekä tehdään yhdessä rohkeita muutoksia. Sytyttävä syyskausi käyynnistyy otsikolla ”Esimies liekeissä – Pelastakaa organisaatio”. Ilmoittaudu mukaan täällä.

Rohkean johtajan kuukausihaaste – kesäkuu

Me ihmiset olemme energiataloudeltamme erilaisia. Joku lataa akkunsa aurinkopaneeleilla ulkoilemalla tai rannalla. Toinen painottaa lepoa ja suosii suunnitelmissaan vain vaivattomia asioita. Kolmannen virta syntyy liikkeessä ja päivät täyttyvät mukavista aktiviteeteista. Neljäs kaivaa kätensä puutarhamultaan ihanasti itsekseen ja viides viettää aikansa ystävien seurassa.
Rohkea johtaja uskaltaa pitää huolta omista voimavaroistaan.

Miten sinä huolehdit että lomasi on omistettu hyvinvointiasi edistäville asioille ja estät töitä sujahtamasta salakavalasti osaksi loma-aikaa? Seuraavista kysymyksistä saattaa olla apua:

Mitkä asiat ovat aiempina vuosina ovat jääneet painamaan mieltäsi tai vaatineet huomiotasi kesken loman?
Mitä voit tehdä tänä vuonna toisin helpottaaksesi asiaa?
Kuinka voit ohjeistaa tänä vuonna aiempaa paremmin niitä jotka jäävät huolehtimaan asioista poissaollessasi?
Mitkä asiat tuntuivat hankalilta palatessasi lomalta? Olivatko salasanat kadoksissa? Jäikö kalenteriin riittävästi aikaa kasaantuneen sähköpostin ja langanpäiden solmimiseen?

Mikä pieni muutos kannattaisi aloittaa nyt, jotta lomalta palaaminen olisi mukavaa? Muista että pienilläkin päivttäisillä askelilla saadaan aikaan suuria muutoksia.

***

Luitko tämän Rohkean johtajan kuukausihaasteen blogistamme?

kuukausihaasteet

Miten sinä määrittelet voittajan?

31 toukokuun, 2016 Ranja Koverola Kommentoi

Ajatellessamme jotakin ominaisuutta tai taitoa, vertaamme itseämme usein muihin ihmisiin. Sen sijaan että vertaisimme itseämme kokonaisuutena toisiin kokonaisiin ihmisiin, vertaamme tyypillisesti jokaista yksittäistä ominaisuuttamme juuri sen alan parhaimpaan osaajaan. Joku tuttavistamme on aina korkeammin koulutettu, jonkun koti on aina sisustuslehtien kannessa, jollakulla on suuremmat Reinot ja joku puhuu johtajuudesta isommilla areenoilla. Ei ole ihme että niin moni meistä on tyytymätön itseensä.

Rohkea johtaja kaipaa toisinaan kunnollista osaamisinventaaria. Omat ominaisuutensa voi jaotella vaikkapa näin:

Mistä asioista saan kehuja?
Mistä saan kritiikkiä tai ohjeita?
Mitä aluetta haluan kehittää seuraavaksi?
Miten mittaan etenemistä? Mistä huomaan että olen saavuttanut seuraavan tason?
Miten jo osaamani asiat toimivat kehitysalueeni resursseina?
Mitä askeleita kehittyminen vaatii? Mihin kohtiin kalenterissani asetan valitsemani kehitysaskeleet?

Kun askeleet ovat kalenterissa, keskity omaan mittariisi. Muut etenevät tavallaan, ja sinä omallasi.

Mikäli silti haluat verrata itseäsi muihin jollakin alueella, muista että heillä on omat heikot kohtansa. Tämä pätee kaikkiin ihmisiin – myös niihin jotka näyttävät ulospäin saavuttaneen valaistuneen korkeimman tason työpaikalla, kotona ja harrastuksissa.

Kannattaa kysyä itseltään: mitä pitäisi tapahtua että voisin tuntea itseni voittajaksi tässä asiassa.

***

Luitko tämän Rohkean johtajan kuukausihaasteen blogistamme?

tunneäly

Mitä jos kiellettäisiin tunteet 8-16 välillä?

12 toukokuun, 2016 Heli Koistinen Kommentoi

Empatiasta ja tunteista työelämässä on käyty viime aikoina keskustelua – muun muassa johtajien (ks. Arto Hiltusen ajatukset johtamisen 5 e:stä) ja tutkijoiden (lue Anna Seppäsen blogikirjoitus empatiasta työelämässä) aloitteesta.

Miksi ihmeessä tästä aiheesta kannattaa puhua? Eikös se tunnejuttu ole naisten kauraa ja kuulu yksityiselämän piiriin?

Tutkimusten mukaan empatia on merkittävä menestystekijä: johtajat, joilla on korkeampi tunneäly, menestyvät työelämässä yhtä älykkäitä mutta ei niin tunneälykkäitä kollegoitaan paremmin ja saavat aikaan keskimääräistä parempia taloudellisia tuloksia (lähde: Daniel Goleman). Siis noin tilastollisesti ottaen. Toki aina löytyy se poikkeus, tunneälytön menestyjä, mutta isossa kuvassa tunneälyllä pärjää pidemmälle kuin ilman sitä.

Kulttuurisesti tunteisiin työn maailmassa tuntuu liittyvän paljon raja-aitoja, jotka liittyvät tunteiden ilmaisuun – etenkin työpaikalla. Etenkin niin sanotut negatiiviset tunteet surusta vihaan vaikuttavat olevan lähes tabuja tai sitten niitä vierastetaan ja niiden ilmaisemisen seurauksia pelätään sen verran, että on helpompaa käyttäytyä niin kuin negatiivisia tunteita ei olisi olemassa.

Myös turhaumaa saatetaan työyhteisössä pitää negatiivisena sen vuoksi, että sen esiintuominen nostaa usein esiin ongelmia. Tämä siis, jos työpaikalla ei ole sovittu käytäntöä käsitellä ongelmia asioina muiden joukossa, jotka voidaan käsitellä ja joihin löytyy ratkaisu.

Kuinka usein olenkaan kuullut ”tunteet eivät kuulu työpaikalle” lauseen. Mutta millainen olisi työpaikka, jossa ei olisi tunnetta? Aamulla tultaisiin töihin, avattaisiin kone, tehtäisiin tehtävät mitkä on annettu ja iltapäivällä lähdettäisiin kotiin. Sisään ja ulos, naps vain. Hei haloo! Ihminen ei toimi niin. Jo lause ”tunteet eivät kuulu työpaikalle” sisältää usein enemmän kokemuksiin ja ennakkokäsityksiin pohjautuvaa tunnetta kuin sanoja itse havaitseekaan: kenties turhaumaa tai pettymystä siitä, ettei voi olla niin tehokas kuin haluaisi tai ärsytystä siitä, että toiset ilmaisevat tunteitaan erilaisin tavoin kun itse. Halu kieltää tunteet 8-16 välillä edes teoreettisesti on mahdoton yhtälö sillä ihmisen aivojen ns. tunnekeskukset ovat tiiviissä linkissä ajattelusta vastaaviin aivoalueisiin.

Tunteet vaikuttavat hyvin konkreettisesti myös tiimeissä. Sanonta ”tunteet tarttuvat” pitää paikkaansa: Niin positiiviset kuin negatiivisetkin tunteet tarttuvat ja antavat leimansa työyhteisöille ja joko tukevat tai haittaavat työntekoa. Yleisesti ottaen myönteisyys tekee työyhteisön yhteisöllisyydelle hyvää, joskin myös positiiviset tunteet voivat haitata työntekoa. Esimerkiksi jos ”iloisuus” on päällimmäisin sallittu tunne, voi työnteosta ongelmien koittaessa ja niitä maton alle lakaistessa tulla äärimmäisen raskasta ja epätuottavaa kun on ”pakko hymyillä”. Ja toisinpäin: niin sanotut negatiiviset tunteet, vaikkapa pettymys ja turhautuminen huonoon palveluun voi saada aikaan organisaatiossa huikean kehityskäyrän.

Kyse ei olekaan niin paljon siitä, onko työpaikalla tunteita tai mitä ne ovat. Kyse on siitä, että tunteissa piilevä toimintaa aikaansaava voima saadaan esiin ja sitä osataan hyödyntää. Ja siitä, että myös tunteista jotka hankaloittavat toimintaa, voidaan puhua ja niiden kanssa osataan elää niin, että niin työnteko kuin elämäkin on helpompaa.

Tunneäly auttaa meitä ymmärtämään ja käsittelemään stressaaviakin tilanteita. Tunneäly on menestyvän johtajan työkalupakkiin kuuluva osaamisalue, sillä tunneäly helpottaa päätöksentekoa, ideointia ja tulevaisuuden hahmottelua sekä auttaa meitä ratkomaan ongelmia, työskentelemään yhdessä, kehittymään ja suuntaamaan tekemistämme.

***

Herättikö teksti ajatuksia? Pistä minulle meiliä heli@rohkeajohtaja.fi ja tavataan vaikka aamukaffeilla. Vaihdan mielelläni jatkoajatuksia aiheesta, joka on minua pitkään pohdituttanut ja johon liittyen yhdessä Ranjan kanssa sparraan johtajia ja esimiehiä. Tunteet on-the-rocks (eli tunteet rokkaa)!

Johtajana kehittyminen

Aitoja tuloksia, rohkeita muutoksia

8 toukokuun, 2016 Heli Koistinen Kommentoi

Miten pärjätä kilpailussa, kun markkinanäkymät ovat heikot? Miten johtajana on mahdollista kääntää organisaatioon levinnyt kriittinen puhe, melankolia, odottaminen ja ”ihan ookoo”-tekeminen toiminnaksi ja hyväksi energiaksi?

Yhteiskunnallisessa keskustelussa puhutaan työn tuottavuuden parantamisesta, joka saattaa herättää tunteen ”poliitikkojen jorinoista”. Mutta itseasiassa tuossa ajatuksessa on mukana vahva totuuden siemen. Bottom line on: Miten saada aikaan enemmän vähemmällä henkisellä puristuksella ja pakolla?

Aitous ja rohkeus on johtamisen päämäärä, johon pyritään, jotta saadaan organisaatiossa aikaan nopeitakin muutoksia ja vahvistetaan koko organisaation yhteensä aikaansaamia tuloksia. Tarkoitus on saada koko organisaatio tekemään tehokkaasti ja hyvällä vireellä töitä, ideoimaan, kehittämään ja saamaan aikaan tuloksia.

Jollei aitoutta (=ihmiset priorisoivaa, muutosjoustavaa ja älykästä tunteiden johtamista) ja rohkeutta (=vahvaa johtamista, kykyä ottaa riskejä ja näyttää suuntaa) oteta yhtä aikaa tavoitteeksi, vaarana on, että organisaation saavuttamat tulokset nyt ja tulevaisuudessa jäävät ohuiksi: Työn tuottavuutta ei voida kasvattaa enää ruuvia kiristämällä tai säästötoimenpitein. Tämä johtuu siitä, että organisaatio koostuu ihmisistä, joiden tekoja ohjaavat paitsi ääneen sanotut, myös piilotetut motiivit ja tunteet. Usein (niin yksilön kuin organisaationkin) erinomaisen suorituksen este löytyy ihmisen pään sisältä: hyväkin tavoite, jonka tekijät ääneen sanoen ottavat työn alle, saattaa jäädä toteutumatta jos tavoitteen saavuttamiseen liittyy ristiriitaisia motiiveja ja tunteita, mitä ei käsitellä sopivan empaattisesti ja viisaasti.

Todellinen riski aitouden ja rohkeuden kehittämättä jättämisessä on siinä, että koko organisaatio ikäänkuin pysähtyy tunnemuuriin odottamaan ”jotain parempaa”. Organisaatiossa merkkejä pysähtyneisyydestä ovat turvallisuuden tavoittelu ja riskien välttäminen (mm. ei investoida tarpeeksi), jatkuvan säästämisen kierre, henkinen tyytyminen nykytilaan (eli ”onnellisuusharha”), virheitä ja vastuuta vältellään ja päätöksiä ei tehdä vaan vastuuta pyritään delegoimaan ylöspäin johtajalle. Tälläiseen pysähtyneisyyteen tarvitaan reilua ravistelua – onko todella virittetty koko organisaatio ja sen huippupotentiaali etsimään uusia mahdollisuuksia ja toimiiko organisaaation kokonaisuus yhdessä niin, että sinä johdat organisaatiosi kilpalijoita parempaan tulokseen?

Aito ja rohkea – missä sinä ja organisaatiosi olette juuri nyt?

Kun luet alla olevia aidon ja rohkean johtajan kuvauksia, mieti itseäsi ja oman organisaatiosi johtajia: Missä te olette vahvoja, missä on kehitettävää?

Aito johtaja saa ihmiset kiinnostumaan ja suuntaamaan voimavaransa tavoitteiden suuntaan, sillä hän on vahva ja tunneälykäs vuorovaikuttaja. Toisin sanoen, hänellä on vahva tietämys itsestä ja muista, hän tunnistaa ja hyväksyy itsensä ja muiden erilaisuuden ja ennenkaikkea luottaa itseensä tunteiden johtajana. Asenteen tasolla tämän voi havaita avoimuutena mahdollisuuksille, kiinnostuksena ihmisiin ja uskona ihmisiin ja muutoksiin. Aito johtaja ”kuulee, kuuntelee, kannustaa, kertoo tarinoita ja saa ihmiset mukaan.”

Rohkea johtaja taas on vahva suunnannäyttäjä ja toimeenpanija, joka tarttuu tilaisuuksiin, toimii ja saa aikaan muutoksia itsessään ja muissa. Rohkea johtaja kuulee eri sidosryhmien tarpeet asiakkasta henkilöstöön ja tarttuu niihin, luo suunnan, on sitkeä ja muutosjoustava sekä rakentaa vahvuuksille. Ennenkaikkea rohkea ei epäröi uudistaa toimintaa, tuotteita, strategiaa, suunnitelmia – eikä hän mieti kahdesti investoidako ihmisiin, sillä hän tietää sen maksavan itsensä takaisin.

Aitouden ja rohkeuden varaan rakentuu parhaimmillaan kestävä, toimiva ja joustava johtamisen tapa, jossa ongelmista selvitään, ihmisten on hyvä olla, kustanuksia ei hukata ”höpö-höpö tykyilyihin” ja koko organisaation fokus on tekemisessä – ja tulosta syntyy. Vain toisen osatekijän haltuunotto ei takaa hyvää lopputulosta – toiminnan kehittymiseen tarvitaan näiden osatekijöiden riittävän tasavahvaa haltuunottoa. Onkin syytä jopa raadollisen rehellisesti tunnistaa ja tunnustaa omat vahvuudet ja heikkoudet, sekä saada ne toimimaan yhteen niin, että kehittymistä tapahtuu ja muutos johtamisessa mahdollistuu.

Kuulostaako jopa liian hienolta? Älä huoli.

Aitous ja rohkeus saattavat kuulostaa hienoilta sanoilta, mutta itse asiassa kyse on hyvinkin opittavista asioista: tunne- ja muutoksen johtamisen taidoista. Nuo taidot kun itsestään löytää ja niitä kehittää, tuntuu muutos niin itsessä kuin organisaatiossakin ei vain pakkopullalta vaan saavutettavissa olevalta ja mielenkiintoiselta matkalta. Aitouden ja rohkeuden kehittämisessä olennaista on mutos- ja tunnetaitojen ohella kiinnostava viestintä ja toimiva vuorovaikutus.

Minä uskon, että sinun on mahdollista kehittyä erinomaiseksi tunteiden johtajaksi – uskotko sinä?

Aidoksi ja rohkeaksi johtajaksi haluavan kannattaa myös osallistua seuraavaan aamiaisherättelyyn.

Johtajana kehittyminen, Liiketoiminnan kehitys, verkostoituminen

Johtaja: Verkostojen johtaminen ratkaisee menestymisesi – aloita työ NYT

2 joulukuun, 2015 Heli Koistinen Kommentoi

Ihmettelin nuorena ammattilaisena, ison yrityksen kehittämisroolissa, erään menestyneen mentorini uskomattoman ystävällistä suhtautumista ”palveluntarjoajiin”. Hän vastasi lähtökohtaisesti kaikkiin puheluihin ja jos hän ei pystynyt juuri siinä hetkessä puhumaan, hän joko pyysi soittamaan uudelleen tai soitti soittajalle takaisin. Myöhemmin olen kiittänyt siitä, että sain marinoitua tämän huippujohtajan opissa. Miksikö?

Pintapuolisesti tarkasteltuna vaikuttaa järjettömältä, että isossa yrityksessä ja isoin resurssein pelaava ”ostaja” ja isoista kokonaisuuksista vastaava johtaja/päällikkö (jollainen minäkin urallani pitkään olin) ottaisi vastaan jokaisen joka häneen on yhteydessä lähes saman vastaanoton kautta. Myönteisesti, ystävällisesti, arvostavasti – kriittisen arvioimisen ja ”en vastaa sinulle, olet tuntematon numero” –ajattelun suhteen. Että hän suhtautuisi palveluita tuottavaan ihmiseen kuten kollegaansa, joka saa työstään kuukausipalkkaa tai jopa paremmin. (Ja ei, paremmalla kohtelulla en tarkoita ”löysää” suhtautumista yhteistyöltä odotettaviin tuloksiin.)

Hetken pysähtymisen jälkeen päinvastainen (torjuva, kiireinen, töykeä) malli tuntuu vielä järjettömämmältä. ”En ota puheluita, sihteeri hoitaa, minulla on kiire” kertoo siitä, ettei ole ymmärretty työelämän valtavaa murrosta: erikoistumisen ja teknologisoitumisen luomaa ostopalveluiden lisääntyvää määrää ja muutostarvetta. Myös se on saattanut jäädä käsittelemättä, että me olemme suhteellisesti pieni kieli- ja kulttuurialue, joka on tiivisti verkottunut keskenään. Olemme siis verkottuneita paitsi globaalisti ja paikallisesti erilaisissa sosiaalisen median ja internetin verkostoissa, myös fyysisesti ja kulttuurisesti ”suomalaisina”.

Matti Alahuhta kertoo huikeassa kirjassaan ”Johtajuus – Kirkas suunta ja ihmisten voima” havainnollisen esimerkin yhteistyösuhteiden merkityksestä. Nokia varmisti 2000-luvun alussa tuotantonsa sujuvuuden ja he selviytyivät tavarantoimittajansa Philipsin Meksikon tulipalosta kilpailijaansa Ericssonia sujuvammin siksi, että heillä oli hyvät yhteistyösuhteet yrityksen ylimpään johtoon ja he olivat kriisin sattuessa nopeasti yhteydessä toimittajaansa. Toimitusketjun johtoryhmässäkin töitä tehneenä johtopäätös esimerkistä on minulle päivänselvä: yhteistyösuhteet ja niiden syvyys sekä luontevuus ovat erityisen merkittäviä silloin kun on kyse kriittisestä raaka-aineesta tai komponentista ja on uhka siitä, että kyseistä osaa ei ole kaikille saatavissa. Yhteistyösuhteissa on siis usein kyse myös bisneskriittisestä osaamisesta.

Mutta edelleen vaivaa kysymys, miksi pitäisi olla ystävällinen ja avoin sitä PIENtoimittajaa kohtaan, jonka toiminnalla ei ole niin suoraa bisneskriittistä merkitystä? Eikö jo oman energian suuntaus edellytä sitä, että fokusoidutaan, eikä haihatella?

Bullshit! Anteeksi kielenkäyttöni. Mutta tämä asia on syytä ottaa vakavasti. Seuraavaksi kerron 5 syytä kohdella kaikkia inhimillisesti, arvostavasti ja myönteisellä vireellä:

1) Et voi koskaan tietää, kenet kohtaamasi ihminen tuntee tai kenelle hän sinusta kertoo. Tunnekokemus, jonka luot kohtaamiisi ihmisiin, on vahvempi kuin sanat tai ”faktat”.

2) Et voi tietää, mitä ihmisellä on sinulle annettavaa, jos et kuuntele. Muutaman minuutin irtiotto voi tarkoittaa sinulle huikeita mahdollisuuksia luoda uutta tai säästää aikaa, rahaa, energiaa. Paitsi jos sinulta ei löydy sitä muutamaa minuuttia.

3) Et voi tietää, missä kohdin uraasi (ja missä roolissa) tapaamasi henkilö tulee sinua vastaan. Aina on olemassa mahdollisuus että kohtaamasi henkilö onkin jossain roolissa suhteessa sinuun päättäjän tai merkittävän taustavaikuttajan roolissa.

4) Verkostojen johtaminen on tulevaisuuden johtajien menestymistekijä. Ostamisosaaminen – tai oikeammin yhteistyösuhteiden luomisen ja ylläpitämisen osaaminen on kriittinen verkostomaisen työn lisääntyessä.

5) Saat johtajana aikaan enemmän hunajalla kuin viinietikalla. Kokeile, yllätyt.

Entä se kaikkein suurin syy? Se on tietenkin se, että me olemme kaikki ihmisiä. Ja jos kerran kadotat oman ihmisyytesi, on siitä vaikea saada takaisin kiinni. Paljon helpompi tie on yrittää kaikessa toiminnassaan toimia eettisesti, kestävästi ja yhteistyölle rakentaen. Yksi iso trendi yritysten verkottuessa yhä enemmän on ollut yhteiskuntavastuu. Ja läpinäkyvän sekä välittömän tiedonvälityksen aikana mokat yhteistoiminnan ja -vastuun alueella voivat saada suhteettomat mittasuhteet. Nyt on aika herätä ja katsoa isoa kuvaa. Me ihmiset olemme täällä ihmisiä varten ja vain yhdessä muiden ihmisten kanssa voimme olla jotain suurempaa kuin mitä yksi ihminen saa aikaan. Me ihmiset olemme me ja olisi järjenvastaista väittää jotain muuta.

Lopuksi, oma ihmisyys kasvaa päivittäisissä kohtaamisissa ja se testataan siinä, kuinka suhtaudut seuraavaksi kohtaamaasi ihmiseen. Millaisen avauksen ajattelit seuraavaksi tehdä?

***

Tekstin kirjoittanut Heli Koistinen on johdon ja HR:n sparraaja, Rohkean johtajuuden lähettiläs, Coach (ACC): Minuun saat yhteyden heli.kostinen[ät]eloinn.fi tai puhelimella 0400/347070. Saisinko haastaa sinut?

itsensä johtaminen, Johtajana kehittyminen, Liiketoiminnan kehitys, Organisaatiokulttuuri, Rohkeuden ja aitouden kehittäminen

Strateginen valinta: Kehity tai näivety – Kolme askelta, millä teet turhaumasta kilpailuedun

20 marraskuun, 2015 Heli Koistinen Kommentoi

Kysyin Vincitin henkilöstöjohtaja Johanna Pystyseltä, mistä heidän kulttuuriaan leimaava rohkea ja kilpailuetua luova johtamisen liittyvien uskomuksien murskaaminen saa alkunsa. Ja mitä Johanna vastasi? ”Rohkeus uudistaa lähtee todennäköisimmin turhaumasta, joka on syntynyt omista [huonoista] kokemuksista isoissa yrityksissä työskentelystä”.

Kaboom. Turhauma. Jotenkin olen itsekeskeisessä minäharhassani (joka on ihmisyyteen kuuluva perusharha) ajatellut aiemmin, että turhauman kääntäminen kehittämisen polttoaineeksi olisi vain minun oma juttuni. Vaan eipä ole. Joten asiaan on syytä paneutua tarkemmin.

Kokeilin ensimmäistä kertaa turhauman tietoista kääntämistä kehittämiseksi vastatessani Tikkurilan konsernitasoisesta henkilöstön kehittämisestä. Turhauman kääntämisessä voitoksi oli kolme merkittävää askelta:

Turhauman syntyminen ja tiedostaminen
Turhauman hyväksyminen ja kääntäminen kysymyksiksi
Ratkaisuvaihtoehtojen ideointi ja käytäntöön pano

Turhauman synty ja tunteen tiedostaminen

Turhaumia (ja muita, isoja ja pieniä tunteita) syntyy luonnostaan joka päivä. Kysymys onkin, kuinka tietoisia me olemme omista tunteistamme. Kykenemmekö havainnoimaan tunteitamme ja selvittelemään niiden syitä?

Moderniin tapaan havainnoida omia tunteita sopii mainosti vaikkapa Emotion tracker –työkalu, jota Camilla Tuominen rakentaa. Coachina käytän monesti asiakkaideni kanssa perinteisempää kynä ja paperi (tai Word ja näppis) –versiota tunteiden tunnistamisessa. Olennaista on, että jonkun tavan kautta tulee tietoiseksi, että hei, näissä ja näissä tilanteissa olen ollut turhautunut.

Turhauman hyväksyminen ja kääntäminen hyviksi kysymyksiksi

Kun turhauma on tunnistettu, on tunne hyväksyttävä. Itselle toimivat esimerkiksi lauseet: ”Turhauma on hyvä tunne. Tunnistaminen on alku uudelle suunnalle, jollekin paremmalle. Mistä tämä turhauma kertoo? Mitä en ole vielä ajatellut?”

Käytännön esimerkkejä turhauman muuttamisesta kysymyksiksi:

Talent management –turhaumaa, jota työstin jokunen vuosi sitten, voisi kuvata yhdellä lauseella näin: Talenteja nimetään, arvioidaan ja kehitetään, mutta kaikki tämä työ muuttaa kulttuuria varsin vähän. Hetken pohdittuani turhauma kääntyi kysymyksiksi: Mikseivät nämä isoin panoksin tehdyt ohjelmat vaikuta enemmän? Mikä on perustavanlaatuisesti vialla tavassa tehdä talent managementia? Minkä täytyy muuttua (ja miten)?

Vastuukulttuurin kehittämiseen liittyi aikoinaan turhauma: Esimiehisyyttä on kehitetty ja siitä on saatu hyvää palautetta ja taitotason selkeää parannusta, mutta se ei vielä riitä. Edelleen haasteena tuntuu organisaation tasolla olevan vastuun kulttuuri sekä se, että osa esimiehistä on aikanaan nimetty esimiestehtävään asiantuntijuuden, ei esimiehisyyden perusteella.

Kysymyksiä, mitä vastuukulttuurista aikoinaan heräsi, olivat: Miksei esimiesten kehittäminen riitä vastuukulttuurin kehittymiseen? Miksi esimiestehtävä koetaan palkinnoksi ja siihen valitaan henkilöitä, joiden ei koskaan pitäisi olla esimiehiä? Miten voisi vahvistaa sitä, että esimiehisyys ja asiantuntijuus ovat yhtä vahvat, vaihtoehtoiset urapolut?

Ratkaisuvaihtoehtojen ideointi ja käytäntöön pano

Ratkaisujen ideointi on työtä, jossa tarvitaan meissä ihmisissä luontaisesti asuvaa luovuutta käyttöön. Tarvitaan heittäytymistä ja (omien) rajojen rikkomista. Jos esimerkiksi vastaat talent managementin kehittämisestä, voi olla pelottavaa huomata, että jossain kohtaa on toimittu tavoilla, jotka eivät ole olleet optimaalisia. Perinteisen ajattelun mukaan voisi sanoa, että on tehty virheinvestointi. Mutta uskaltaako tätä tehdä näkyväksi? Onko omassa kulttuurissa mahdollista haastaa omia tapojaan tehdä niin, ettei aiemmista tekemisistään joudu pää pölkylle? Nämä ovat yksilötasolla isoja kysymyksiä.

Ja toisaalta vastakysymyksenä voidaan kysyä: Mitä tapahtuu, jos omia uskomuksiaan ei uskalla haastaa? Mitä tapahtuu, jos ei anna mahdollisuutta hulluillekin ideoille kasvaa ja kehittyä?

Itse pelkään, että vastaus molempiin kysymyksiin on: Ei tapahdu mitään. Jatkamme kuten ennenkin. Ja bisnes jatkaa pysähtyneessä olotilassaan, kunnes tulee seuraavat henkilöstövähennyksiin tähtäävät YT:t. Rohkeat yritykset ottavat rohkeita, omaa tapaansa haastavia askelia. Jotka lähtevät liikkeelle vahvoista tunteista. Kysymys kuuluu: oletko sinä ja oletteko te valmiita kehittymään?

Jos ja uskoakseni kun olette valmiit kehittymään ja satut työskentelemään HR:ssä, katso tämä:

Katso ”HR, rohkea muutosvaikuttaja” -video.

Tarkempia eväitä matkan varrelle saat esityksestä:

Rohkea HR – Johtamisen muutos lähtee itsestä

Ja kun olet katsonut edellä mainitun infon, ota yhteys. Jutellaan lisää.

Heli Koistinen,
Aito ja rohkea johtaja, Coach (ACC)
puh. 0400-347070
sp. heli.koistinen[ät]eloinn.fi

Johtajana kehittyminen

HR:nkin pitäisi olla rohkea – miksi?

5 marraskuun, 2015 Heli Koistinen Kommentoi

Miksi HR:ää ei kuunnella riittävästi, kun muutoksia suunnitellaan? Mitä me voisimme tehdä, jotta johtamiskulttuurimme oikeasti uudistuu rohkeasti?

HR:ää on nyt tehty varsin prosessi- ja sääntöorientoituneesta vinkkelistä suhteellisen pitkään: palkat, prosessit, ohjeet, headcountit, raportoinnit ja niin edelleen. Tämän lisäksi on järjestetty koulutuksia, organisoitu kehityskeskusteluja, mitattu ilmapiiriä ja rekrytoitu sisään lisää osaajia, noin karkeasti ottaen. Nimet ja tavat tehdä näitä perusasioita ovat voineet muuttua, mutta perusteiltaan on kyse näiden asioiden hoitamisesta hyvin.

Bisnesjohdolle HR:n toiminta saattaa vaikuttaa siltä, että ”ei siellä oikeasti mitään merkittävää tehdä”. Toki johtajat jotka ovat tehneet itse esimerkiksi rekrytointia, osannevat arvostaa ”ylimääräisiä käsipareja” ja ehkä jopa sitä, että ”joku ymmärtää vähän ihmistä”. Mutta kun HR poistuu paikalta, tuo apu ja sen merkitys helposti unohtuu. Myös ”ne palkkahallinnon tädit” ovat melkoisen näkymättömiä, joskin välttämättömiä.

Mutta vieläkin merkittävämpää kuin se, että muistetanko HR, on se että harvoin, siis todella harvoin, törmää HR:ään, joka on oikeasti johdon strateginen kumppani ja työpari niin, että keskinäinen arvostus näkyy, kuuluu ja tuntuu. Ja tästä johtuen HR:n osaminen jää täysipainoisesti hyödyntämättä ja monelta tarpeelliseltakin uudistukselta putoaa pohja pois.

Esimerkki yrityksestä, joka on näkyvästi alkanut haastamaan monia johtamisen ja HR:nkin uskomuksia, on Vincit Oy. Vincit Oy:n toimitusjohtaja Mikko Kuitunen sanoo HR-johtajastaan Johanna Pystysestä Yrittäjien sivuilla kirjaesittelyssä: ”Johannalla on ilmiömäinen kokonaisvaltaisen ajattelun kyky. On mahtavaa tehdä työtä henkilön kanssa, joka systemaattisesti huomioi kaikki asianosaiset. Kun palkkasin Johannan, luulin että minun pitää opettaa hänelle enemmän bisnestä. Nyt tiedän, että minun pitää oppia häneltä enemmän ihmistä.”

Vincitin toimitusjohtaja ja HR-johtaja ovat kirjoittaneet yhdessä kirjan, Yrityksen myytinmurtajat, mitä suosittelen lämpimästi kaikille johtajille ja HR-ammatilaisille luettavaksi. Kirjassaan he avaavat ainutlaatuista tapaansa rakentaa työyhteisöä, jossa toimitusjohtajansa sanoin ”ei vituta kun tulee maanantaina töihin”.

Itselle kysymys HR:n rohkeuden tarpeesta vahvistui tällä viikolla, kun eräs ison yrityksen HR-johtaja sanoi, että: ”kyllä meillä tarvitaan tätä rohkeaa johtamista, mutta oikeastaan minä tarvitsisin sitä ensin itse”. Samaa viestiä kertoi Enfon henkilöstöjohtaja, vuonna 2012 Suomen parhaaksi HR-johtajaksi valittu Maria Lundell. Hänen mukaansa HR:llä on kakki edellytykset johdon kumppaniksi, mutta kehittymiseen vaaditaan se, että ollaan rohkeita, uskalletaan ottaa konflikti vastaan ja kestetään siitä heräävä keskustelu.

HR:n oma rohkea johtajuus on avainasemassa, kun lähdetään muuttamaan johtamiskulttuuria sellaiseksi, että johtaminen on tekojen – ei vain juhlapuheiden – tasolla aidosti rohkeaa ja yritykselle kilpailukykyä rakentava tekijä. Johtajuus voi olla äärimmäisen ”hajautettua ja autonomista” (kuten Vincitillä) tai ei, mutta merkittävää on se, millaisesta ihmiskuvasta käsin tulosta tehdään: luottamuksesta vai säännöistä ja seurannasta? HR ymmärtää luottamuksen ja osallistamisen merkityksen, mutta miten se toteutettaisiin käytännössä omassa kulttuurissa ja miten viesti saataisiin johdolle perille? Olisiko aika katsoa omaan tekemiseen riittävän kriittisesti ja rakentavan optimistisesti niin, että ratkaisu tähän dilemmaan löytyy?

Näin opit rohkeasti myymään ajatuksesi johdolle

Jos sinä olet edes osittain kuten minä olin hetki sitten konsernin henkilöstön kehittämisestä vastaavana, johdolle ideoiden myynti ja niiden aito toteutus yhdessä oli haaste. Parhaimmillaan siinä oli valonpilkahduksia, mutta sitten oli niitäkin päiviä jolloin turhautti ja harmitti: ”miksi ne ei aidosti lähteneet tähän mukaan” ja ”mitä olisin voinut tehdä enemmän”.

Olen pohtinut paljon noita kahta kysymystä ja kiteyttänyt oppini yhteen puolikkaaseen päivään. Siis sekä sen, mitä ei kannata tehdä, että sen, mitä voisi sen sijaan tehdä. Jos kiinnostuit, kysy lisää: heli.koistinen[ät]eloinn.fi. Myös marraskuun 30. päivän workshopissa on tätä kirjoittaessa vielä tilaa, mutta paikat täyttyvät koko ajan (varaa omasi sähköpostilla). Olisi upeaa nähdä. Meillä on yhdessä mahdollisuus olla enemmän ja toimia rohkeammin – nyt on todellakin sen aika.