Avainsana-arkisto: Kilpailuetu

Johtaja: Verkostojen johtaminen ratkaisee menestymisesi – aloita työ NYT

Ihmettelin nuorena ammattilaisena, ison yrityksen kehittämisroolissa, erään menestyneen mentorini uskomattoman ystävällistä suhtautumista ”palveluntarjoajiin”. Hän vastasi lähtökohtaisesti kaikkiin puheluihin ja jos hän ei pystynyt juuri siinä hetkessä puhumaan, hän joko pyysi soittamaan uudelleen tai soitti soittajalle takaisin. Myöhemmin olen kiittänyt siitä, että sain marinoitua tämän huippujohtajan opissa. Miksikö?

Pintapuolisesti tarkasteltuna vaikuttaa järjettömältä, että isossa yrityksessä ja isoin resurssein pelaava ”ostaja” ja isoista kokonaisuuksista vastaava johtaja/päällikkö (jollainen minäkin urallani pitkään olin) ottaisi vastaan jokaisen joka häneen on yhteydessä lähes saman vastaanoton kautta. Myönteisesti, ystävällisesti, arvostavasti – kriittisen arvioimisen ja ”en vastaa sinulle, olet tuntematon numero” –ajattelun suhteen. Että hän suhtautuisi palveluita tuottavaan ihmiseen kuten kollegaansa, joka saa työstään kuukausipalkkaa tai jopa paremmin. (Ja ei, paremmalla kohtelulla en tarkoita ”löysää” suhtautumista yhteistyöltä odotettaviin tuloksiin.)

Hetken pysähtymisen jälkeen päinvastainen (torjuva, kiireinen, töykeä) malli tuntuu vielä järjettömämmältä. ”En ota puheluita, sihteeri hoitaa, minulla on kiire” kertoo siitä, ettei ole ymmärretty työelämän valtavaa murrosta: erikoistumisen ja teknologisoitumisen luomaa ostopalveluiden lisääntyvää määrää ja muutostarvetta. Myös se on saattanut jäädä käsittelemättä, että me olemme suhteellisesti pieni kieli- ja kulttuurialue, joka on tiivisti verkottunut keskenään. Olemme siis verkottuneita paitsi globaalisti ja paikallisesti erilaisissa sosiaalisen median ja internetin verkostoissa, myös fyysisesti ja kulttuurisesti ”suomalaisina”.

Matti Alahuhta kertoo huikeassa kirjassaan ”Johtajuus – Kirkas suunta ja ihmisten voima” havainnollisen esimerkin yhteistyösuhteiden merkityksestä. Nokia varmisti 2000-luvun alussa tuotantonsa sujuvuuden ja he selviytyivät tavarantoimittajansa Philipsin Meksikon tulipalosta kilpailijaansa Ericssonia sujuvammin siksi, että heillä oli hyvät yhteistyösuhteet yrityksen ylimpään johtoon ja he olivat kriisin sattuessa nopeasti yhteydessä toimittajaansa. Toimitusketjun johtoryhmässäkin töitä tehneenä johtopäätös esimerkistä on minulle päivänselvä: yhteistyösuhteet ja niiden syvyys sekä luontevuus ovat erityisen merkittäviä silloin kun on kyse kriittisestä raaka-aineesta tai komponentista ja on uhka siitä, että kyseistä osaa ei ole kaikille saatavissa. Yhteistyösuhteissa on siis usein kyse myös bisneskriittisestä osaamisesta.

Mutta edelleen vaivaa kysymys, miksi pitäisi olla ystävällinen ja avoin sitä PIENtoimittajaa kohtaan, jonka toiminnalla ei ole niin suoraa bisneskriittistä merkitystä? Eikö jo oman energian suuntaus edellytä sitä, että fokusoidutaan, eikä haihatella?

Bullshit! Anteeksi kielenkäyttöni. Mutta tämä asia on syytä ottaa vakavasti. Seuraavaksi kerron 5 syytä kohdella kaikkia inhimillisesti, arvostavasti ja myönteisellä vireellä:

1) Et voi koskaan tietää, kenet kohtaamasi ihminen tuntee tai kenelle hän sinusta kertoo. Tunnekokemus, jonka luot kohtaamiisi ihmisiin, on vahvempi kuin sanat tai ”faktat”.

2) Et voi tietää, mitä ihmisellä on sinulle annettavaa, jos et kuuntele. Muutaman minuutin irtiotto voi tarkoittaa sinulle huikeita mahdollisuuksia luoda uutta tai säästää aikaa, rahaa, energiaa. Paitsi jos sinulta ei löydy sitä muutamaa minuuttia.

3) Et voi tietää, missä kohdin uraasi (ja missä roolissa) tapaamasi henkilö tulee sinua vastaan. Aina on olemassa mahdollisuus että kohtaamasi henkilö onkin jossain roolissa suhteessa sinuun päättäjän tai merkittävän taustavaikuttajan roolissa.

4) Verkostojen johtaminen on tulevaisuuden johtajien menestymistekijä. Ostamisosaaminen – tai oikeammin yhteistyösuhteiden luomisen ja ylläpitämisen osaaminen on kriittinen verkostomaisen työn lisääntyessä.

5) Saat johtajana aikaan enemmän hunajalla kuin viinietikalla. Kokeile, yllätyt.

Entä se kaikkein suurin syy? Se on tietenkin se, että me olemme kaikki ihmisiä. Ja jos kerran kadotat oman ihmisyytesi, on siitä vaikea saada takaisin kiinni. Paljon helpompi tie on yrittää kaikessa toiminnassaan toimia eettisesti, kestävästi ja yhteistyölle rakentaen. Yksi iso trendi yritysten verkottuessa yhä enemmän on ollut yhteiskuntavastuu. Ja läpinäkyvän sekä välittömän tiedonvälityksen aikana mokat yhteistoiminnan ja -vastuun alueella voivat saada suhteettomat mittasuhteet. Nyt on aika herätä ja katsoa isoa kuvaa. Me ihmiset olemme täällä ihmisiä varten ja vain yhdessä muiden ihmisten kanssa voimme olla jotain suurempaa kuin mitä yksi ihminen saa aikaan. Me ihmiset olemme me ja olisi järjenvastaista väittää jotain muuta.

Lopuksi, oma ihmisyys kasvaa päivittäisissä kohtaamisissa ja se testataan siinä, kuinka suhtaudut seuraavaksi kohtaamaasi ihmiseen. Millaisen avauksen ajattelit seuraavaksi tehdä?

***

Tekstin kirjoittanut Heli Koistinen on johdon ja HR:n sparraaja, Rohkean johtajuuden lähettiläs, Coach (ACC): Minuun saat yhteyden heli.kostinen[ät]eloinn.fi tai puhelimella 0400/347070. Saisinko haastaa sinut?

Strateginen valinta: Kehity tai näivety – Kolme askelta, millä teet turhaumasta kilpailuedun

Kysyin Vincitin henkilöstöjohtaja Johanna Pystyseltä, mistä heidän kulttuuriaan leimaava rohkea ja kilpailuetua luova johtamisen liittyvien uskomuksien murskaaminen saa alkunsa. Ja mitä Johanna vastasi? ”Rohkeus uudistaa lähtee todennäköisimmin turhaumasta, joka on syntynyt omista [huonoista] kokemuksista isoissa yrityksissä työskentelystä”.

Kaboom. Turhauma. Jotenkin olen itsekeskeisessä minäharhassani (joka on ihmisyyteen kuuluva perusharha) ajatellut aiemmin, että turhauman kääntäminen kehittämisen polttoaineeksi olisi vain minun oma juttuni. Vaan eipä ole. Joten asiaan on syytä paneutua tarkemmin.

Kokeilin ensimmäistä kertaa turhauman tietoista kääntämistä kehittämiseksi vastatessani Tikkurilan konsernitasoisesta henkilöstön kehittämisestä. Turhauman kääntämisessä voitoksi oli kolme merkittävää askelta:

  1. Turhauman syntyminen ja tiedostaminen
  2. Turhauman hyväksyminen ja kääntäminen kysymyksiksi
  3. Ratkaisuvaihtoehtojen ideointi ja käytäntöön pano

 

Turhauman synty ja tunteen tiedostaminen

Turhaumia (ja muita, isoja ja pieniä tunteita) syntyy luonnostaan joka päivä. Kysymys onkin, kuinka tietoisia me olemme omista tunteistamme. Kykenemmekö havainnoimaan tunteitamme ja selvittelemään niiden syitä?

Moderniin tapaan havainnoida omia tunteita sopii mainosti vaikkapa Emotion tracker –työkalu, jota Camilla Tuominen rakentaa. Coachina käytän monesti asiakkaideni kanssa perinteisempää kynä ja paperi (tai Word ja näppis) –versiota tunteiden tunnistamisessa. Olennaista on, että jonkun tavan kautta tulee tietoiseksi, että hei, näissä ja näissä tilanteissa olen ollut turhautunut.

 

Turhauman hyväksyminen ja kääntäminen hyviksi kysymyksiksi

Kun turhauma on tunnistettu, on tunne hyväksyttävä. Itselle toimivat esimerkiksi lauseet: ”Turhauma on hyvä tunne. Tunnistaminen on alku uudelle suunnalle, jollekin paremmalle. Mistä tämä turhauma kertoo? Mitä en ole vielä ajatellut?”

 

Käytännön esimerkkejä turhauman muuttamisesta kysymyksiksi:

Talent management –turhaumaa, jota työstin jokunen vuosi sitten, voisi kuvata yhdellä lauseella näin: Talenteja nimetään, arvioidaan ja kehitetään, mutta kaikki tämä työ muuttaa kulttuuria varsin vähän. Hetken pohdittuani turhauma kääntyi kysymyksiksi: Mikseivät nämä isoin panoksin tehdyt ohjelmat vaikuta enemmän? Mikä on perustavanlaatuisesti vialla tavassa tehdä talent managementia? Minkä täytyy muuttua (ja miten)?

 

Vastuukulttuurin kehittämiseen liittyi aikoinaan turhauma: Esimiehisyyttä on kehitetty ja siitä on saatu hyvää palautetta ja taitotason selkeää parannusta, mutta se ei vielä riitä. Edelleen haasteena tuntuu organisaation tasolla olevan vastuun kulttuuri sekä se, että osa esimiehistä on aikanaan nimetty esimiestehtävään asiantuntijuuden, ei esimiehisyyden perusteella.

 

Kysymyksiä, mitä vastuukulttuurista aikoinaan heräsi, olivat: Miksei esimiesten kehittäminen riitä vastuukulttuurin kehittymiseen? Miksi esimiestehtävä koetaan palkinnoksi ja siihen valitaan henkilöitä, joiden ei koskaan pitäisi olla esimiehiä? Miten voisi vahvistaa sitä, että esimiehisyys ja asiantuntijuus ovat yhtä vahvat, vaihtoehtoiset urapolut?

 

Ratkaisuvaihtoehtojen ideointi ja käytäntöön pano

Ratkaisujen ideointi on työtä, jossa tarvitaan meissä ihmisissä luontaisesti asuvaa luovuutta käyttöön. Tarvitaan heittäytymistä ja (omien) rajojen rikkomista. Jos esimerkiksi vastaat talent managementin kehittämisestä, voi olla pelottavaa huomata, että jossain kohtaa on toimittu tavoilla, jotka eivät ole olleet optimaalisia. Perinteisen ajattelun mukaan voisi sanoa, että on tehty virheinvestointi. Mutta uskaltaako tätä tehdä näkyväksi? Onko omassa kulttuurissa mahdollista haastaa omia tapojaan tehdä niin, ettei aiemmista tekemisistään joudu pää pölkylle? Nämä ovat yksilötasolla isoja kysymyksiä.

 

Ja toisaalta vastakysymyksenä voidaan kysyä: Mitä tapahtuu, jos omia uskomuksiaan ei uskalla haastaa? Mitä tapahtuu, jos ei anna mahdollisuutta hulluillekin ideoille kasvaa ja kehittyä?

 

Itse pelkään, että vastaus molempiin kysymyksiin on: Ei tapahdu mitään. Jatkamme kuten ennenkin. Ja bisnes jatkaa pysähtyneessä olotilassaan, kunnes tulee seuraavat henkilöstövähennyksiin tähtäävät YT:t. Rohkeat yritykset ottavat rohkeita, omaa tapaansa haastavia askelia. Jotka lähtevät liikkeelle vahvoista tunteista. Kysymys kuuluu: oletko sinä ja oletteko te valmiita kehittymään?

 

Jos ja uskoakseni kun olette valmiit kehittymään ja satut työskentelemään HR:ssä, katso tämä:

Katso ”HR, rohkea muutosvaikuttaja” -video.

Tarkempia eväitä matkan varrelle saat esityksestä:

Ja kun olet katsonut edellä mainitun infon, ota yhteys. Jutellaan lisää.

Heli Koistinen,
Aito ja rohkea johtaja, Coach (ACC)
puh. 0400-347070
sp. heli.koistinen[ät]eloinn.fi