Avainsana-arkisto: Vincit Oy

itsensä johtaminen, Johtajana kehittyminen, Liiketoiminnan kehitys, Organisaatiokulttuuri, Rohkeuden ja aitouden kehittäminen

Strateginen valinta: Kehity tai näivety – Kolme askelta, millä teet turhaumasta kilpailuedun

Kommentoi

Kysyin Vincitin henkilöstöjohtaja Johanna Pystyseltä, mistä heidän kulttuuriaan leimaava rohkea ja kilpailuetua luova johtamisen liittyvien uskomuksien murskaaminen saa alkunsa. Ja mitä Johanna vastasi? ”Rohkeus uudistaa lähtee todennäköisimmin turhaumasta, joka on syntynyt omista [huonoista] kokemuksista isoissa yrityksissä työskentelystä”.

Kaboom. Turhauma. Jotenkin olen itsekeskeisessä minäharhassani (joka on ihmisyyteen kuuluva perusharha) ajatellut aiemmin, että turhauman kääntäminen kehittämisen polttoaineeksi olisi vain minun oma juttuni. Vaan eipä ole. Joten asiaan on syytä paneutua tarkemmin.

Kokeilin ensimmäistä kertaa turhauman tietoista kääntämistä kehittämiseksi vastatessani Tikkurilan konsernitasoisesta henkilöstön kehittämisestä. Turhauman kääntämisessä voitoksi oli kolme merkittävää askelta:

  1. Turhauman syntyminen ja tiedostaminen
  2. Turhauman hyväksyminen ja kääntäminen kysymyksiksi
  3. Ratkaisuvaihtoehtojen ideointi ja käytäntöön pano

 

Turhauman synty ja tunteen tiedostaminen

Turhaumia (ja muita, isoja ja pieniä tunteita) syntyy luonnostaan joka päivä. Kysymys onkin, kuinka tietoisia me olemme omista tunteistamme. Kykenemmekö havainnoimaan tunteitamme ja selvittelemään niiden syitä?

Moderniin tapaan havainnoida omia tunteita sopii mainosti vaikkapa Emotion tracker –työkalu, jota Camilla Tuominen rakentaa. Coachina käytän monesti asiakkaideni kanssa perinteisempää kynä ja paperi (tai Word ja näppis) –versiota tunteiden tunnistamisessa. Olennaista on, että jonkun tavan kautta tulee tietoiseksi, että hei, näissä ja näissä tilanteissa olen ollut turhautunut.

 

Turhauman hyväksyminen ja kääntäminen hyviksi kysymyksiksi

Kun turhauma on tunnistettu, on tunne hyväksyttävä. Itselle toimivat esimerkiksi lauseet: ”Turhauma on hyvä tunne. Tunnistaminen on alku uudelle suunnalle, jollekin paremmalle. Mistä tämä turhauma kertoo? Mitä en ole vielä ajatellut?”

 

Käytännön esimerkkejä turhauman muuttamisesta kysymyksiksi:

Talent management –turhaumaa, jota työstin jokunen vuosi sitten, voisi kuvata yhdellä lauseella näin: Talenteja nimetään, arvioidaan ja kehitetään, mutta kaikki tämä työ muuttaa kulttuuria varsin vähän. Hetken pohdittuani turhauma kääntyi kysymyksiksi: Mikseivät nämä isoin panoksin tehdyt ohjelmat vaikuta enemmän? Mikä on perustavanlaatuisesti vialla tavassa tehdä talent managementia? Minkä täytyy muuttua (ja miten)?

 

Vastuukulttuurin kehittämiseen liittyi aikoinaan turhauma: Esimiehisyyttä on kehitetty ja siitä on saatu hyvää palautetta ja taitotason selkeää parannusta, mutta se ei vielä riitä. Edelleen haasteena tuntuu organisaation tasolla olevan vastuun kulttuuri sekä se, että osa esimiehistä on aikanaan nimetty esimiestehtävään asiantuntijuuden, ei esimiehisyyden perusteella.

 

Kysymyksiä, mitä vastuukulttuurista aikoinaan heräsi, olivat: Miksei esimiesten kehittäminen riitä vastuukulttuurin kehittymiseen? Miksi esimiestehtävä koetaan palkinnoksi ja siihen valitaan henkilöitä, joiden ei koskaan pitäisi olla esimiehiä? Miten voisi vahvistaa sitä, että esimiehisyys ja asiantuntijuus ovat yhtä vahvat, vaihtoehtoiset urapolut?

 

Ratkaisuvaihtoehtojen ideointi ja käytäntöön pano

Ratkaisujen ideointi on työtä, jossa tarvitaan meissä ihmisissä luontaisesti asuvaa luovuutta käyttöön. Tarvitaan heittäytymistä ja (omien) rajojen rikkomista. Jos esimerkiksi vastaat talent managementin kehittämisestä, voi olla pelottavaa huomata, että jossain kohtaa on toimittu tavoilla, jotka eivät ole olleet optimaalisia. Perinteisen ajattelun mukaan voisi sanoa, että on tehty virheinvestointi. Mutta uskaltaako tätä tehdä näkyväksi? Onko omassa kulttuurissa mahdollista haastaa omia tapojaan tehdä niin, ettei aiemmista tekemisistään joudu pää pölkylle? Nämä ovat yksilötasolla isoja kysymyksiä.

 

Ja toisaalta vastakysymyksenä voidaan kysyä: Mitä tapahtuu, jos omia uskomuksiaan ei uskalla haastaa? Mitä tapahtuu, jos ei anna mahdollisuutta hulluillekin ideoille kasvaa ja kehittyä?

 

Itse pelkään, että vastaus molempiin kysymyksiin on: Ei tapahdu mitään. Jatkamme kuten ennenkin. Ja bisnes jatkaa pysähtyneessä olotilassaan, kunnes tulee seuraavat henkilöstövähennyksiin tähtäävät YT:t. Rohkeat yritykset ottavat rohkeita, omaa tapaansa haastavia askelia. Jotka lähtevät liikkeelle vahvoista tunteista. Kysymys kuuluu: oletko sinä ja oletteko te valmiita kehittymään?

 

Jos ja uskoakseni kun olette valmiit kehittymään ja satut työskentelemään HR:ssä, katso tämä:

Katso ”HR, rohkea muutosvaikuttaja” -video.

Tarkempia eväitä matkan varrelle saat esityksestä:

Ja kun olet katsonut edellä mainitun infon, ota yhteys. Jutellaan lisää.

Heli Koistinen,
Aito ja rohkea johtaja, Coach (ACC)
puh. 0400-347070
sp. heli.koistinen[ät]eloinn.fi

Johtajana kehittyminen

HR:nkin pitäisi olla rohkea – miksi?

Kommentoi

Miksi HR:ää ei kuunnella riittävästi, kun muutoksia suunnitellaan? Mitä me voisimme tehdä, jotta johtamiskulttuurimme oikeasti uudistuu rohkeasti?

HR:ää on nyt tehty varsin prosessi- ja sääntöorientoituneesta vinkkelistä suhteellisen pitkään: palkat, prosessit, ohjeet, headcountit, raportoinnit ja niin  edelleen. Tämän lisäksi on järjestetty koulutuksia, organisoitu kehityskeskusteluja, mitattu ilmapiiriä ja rekrytoitu sisään lisää osaajia, noin karkeasti ottaen. Nimet ja tavat tehdä näitä perusasioita ovat voineet muuttua, mutta perusteiltaan on kyse näiden asioiden hoitamisesta hyvin.

Bisnesjohdolle HR:n toiminta saattaa vaikuttaa siltä, että ”ei siellä oikeasti mitään merkittävää tehdä”. Toki johtajat jotka ovat tehneet itse esimerkiksi rekrytointia, osannevat arvostaa ”ylimääräisiä käsipareja” ja ehkä jopa sitä, että ”joku ymmärtää vähän ihmistä”. Mutta kun HR poistuu paikalta, tuo apu ja sen merkitys helposti unohtuu. Myös ”ne palkkahallinnon tädit” ovat melkoisen näkymättömiä, joskin välttämättömiä.

Mutta vieläkin merkittävämpää kuin se, että muistetanko HR, on se että harvoin, siis todella harvoin, törmää HR:ään, joka on oikeasti johdon strateginen kumppani ja työpari niin, että keskinäinen arvostus näkyy, kuuluu ja tuntuu. Ja tästä johtuen HR:n osaminen jää täysipainoisesti hyödyntämättä ja monelta tarpeelliseltakin uudistukselta putoaa pohja pois.

Esimerkki yrityksestä, joka on näkyvästi alkanut haastamaan monia johtamisen ja HR:nkin uskomuksia, on Vincit Oy. Vincit Oy:n toimitusjohtaja Mikko Kuitunen sanoo HR-johtajastaan Johanna Pystysestä Yrittäjien sivuilla kirjaesittelyssä: ”Johannalla on ilmiömäinen kokonaisvaltaisen ajattelun kyky. On mahtavaa tehdä työtä henkilön kanssa, joka systemaattisesti huomioi kaikki asianosaiset. Kun palkkasin Johannan, luulin että minun pitää opettaa hänelle enemmän bisnestä. Nyt tiedän, että minun pitää oppia häneltä enemmän ihmistä.”

Vincitin toimitusjohtaja ja HR-johtaja ovat kirjoittaneet yhdessä kirjan, Yrityksen myytinmurtajat, mitä suosittelen lämpimästi kaikille johtajille ja HR-ammatilaisille luettavaksi. Kirjassaan he avaavat ainutlaatuista tapaansa rakentaa työyhteisöä, jossa toimitusjohtajansa sanoin ”ei vituta kun tulee maanantaina töihin”.

Itselle kysymys HR:n rohkeuden tarpeesta vahvistui tällä viikolla, kun eräs ison yrityksen HR-johtaja sanoi, että: ”kyllä meillä tarvitaan tätä rohkeaa johtamista, mutta oikeastaan minä tarvitsisin sitä ensin itse”. Samaa viestiä kertoi Enfon henkilöstöjohtaja, vuonna 2012 Suomen parhaaksi HR-johtajaksi valittu Maria Lundell. Hänen mukaansa HR:llä on kakki edellytykset johdon kumppaniksi, mutta kehittymiseen vaaditaan se, että ollaan rohkeita, uskalletaan ottaa konflikti vastaan ja kestetään siitä heräävä keskustelu.

HR:n oma rohkea johtajuus on avainasemassa, kun lähdetään muuttamaan johtamiskulttuuria sellaiseksi, että johtaminen on tekojen – ei vain juhlapuheiden – tasolla aidosti rohkeaa ja yritykselle kilpailukykyä rakentava tekijä. Johtajuus voi olla äärimmäisen ”hajautettua ja autonomista” (kuten Vincitillä) tai ei, mutta merkittävää on se, millaisesta ihmiskuvasta käsin tulosta tehdään: luottamuksesta vai säännöistä ja seurannasta? HR ymmärtää luottamuksen ja osallistamisen merkityksen, mutta miten se toteutettaisiin käytännössä omassa kulttuurissa ja miten viesti saataisiin johdolle perille? Olisiko aika katsoa omaan tekemiseen riittävän kriittisesti ja rakentavan optimistisesti niin, että ratkaisu tähän dilemmaan löytyy?

Näin opit rohkeasti myymään ajatuksesi johdolle

Jos sinä olet edes osittain kuten minä olin hetki sitten konsernin henkilöstön kehittämisestä vastaavana, johdolle ideoiden myynti ja niiden aito toteutus yhdessä oli haaste. Parhaimmillaan siinä oli valonpilkahduksia, mutta sitten oli niitäkin päiviä jolloin turhautti ja harmitti: ”miksi ne ei aidosti lähteneet tähän mukaan” ja ”mitä olisin voinut tehdä enemmän”.

Olen pohtinut paljon noita kahta kysymystä ja kiteyttänyt oppini yhteen puolikkaaseen päivään. Siis sekä sen, mitä ei kannata tehdä, että sen, mitä voisi sen sijaan tehdä. Jos kiinnostuit, kysy lisää: heli.koistinen[ät]eloinn.fi. Myös marraskuun 30. päivän workshopissa on tätä kirjoittaessa vielä tilaa, mutta paikat täyttyvät koko ajan (varaa omasi sähköpostilla). Olisi upeaa nähdä. Meillä on yhdessä mahdollisuus olla enemmän ja toimia rohkeammin – nyt on todellakin sen aika.