Miten kääntää pelko rohkeudeksi ja satojen miljoonien bisnekseksi?

Kuuntelin viikonloppuna 300 miljoonan USD liikevaihtoa tekevän verkostomarkkinointiyrityksen PM Internationalin toimitusjohtajan Rolf Sorgin puhetta, jossa hän kertoi omasta matkastaan automekaanikosta yritysjohtajaksi. Alussa oli yksi mies, unelma terveemmästä ihmisestä ja 1+1 miljoonan Saksan markan alkupääoma. Suurella henkilökohtaisellakin riskillä Rolf perusti ravintolisiä myyvän yrityksensä ajatuksenaan se, että kun hän kerran tähän hommaan lähti, ei hän koskaan katsoisi taakseen.

Onpa sitten mitä mieltä tahansa siitä, onko ”verkostomarkkinointi” oikeaa bisnestä vai ei, on väkisinkin ihailtava tuota alun päättäväisyyttä ja kykyä tehdä rohkea päätös perustaa oma yritys, joka on sittemmin kasvanut kansainvälisesti ja valittu moninkertaisesti Saksan innovatiivisimmaksi yritykseksi. Suomeenkin halutaan lisää yrityksiä, jotka työllistäisivät ihmisiä. Missä meissä asustaa tuo aloittavan yrittäjän rohkeus ja lupaus itselle siitä, ettei koskaan katsoisi taakseen? Kuoleeko into ”supistuvien markkinoiden” ja ”kvartaalitalouden” puserruksessa vai löytyykö meistä johtajina edelleen se innostuksen ja pelon sekainen tunne, vahva tarve tehdä jotain isoa ja saada aikaiseksi jotain, millä on merkitystä?

”Ei koskaan taakseen katsomisesta” löytyy moneen asiaan sopiva viisaus siitä, että vaikka kuinka tekisi mitä, aina ei onnistu 100%. Joskus tapahtuu myös virheitä, mutta useimmiten niistäkin selviää, joskus jopa entistä vahvempana ja monta oppia viisaampana. Mutta jos ei koskaan ota riskiä muuttaakseen omaa työtään, yritystään ja elämäänsä, on itseasiassa paljon todennäköisempää, että jossain vaiheessa joutuu katumaan niitä päätöksiä, joita ei aikanaan tehnyt.

Monesti syyksi jättää tarvittavakin muutos tekemättä paljastuu pelko/epäily – muodossa tai toisessa. Pelon mielenkiintoinen puoli on se, että itseasiassa pelossa asustaa rohkeuden/itsevarmuuden siemen. Kyse on siitä, uskaltaako tunnustaa pelkäävänsä, katsoa pelkoaan silmiin, tehdä tarvittavat varotoimenpiteet ja toimia pelon läsnä ollessa. Rolf kuvasi tätä matkaa omalla alkutaipaleellaan pelon ja rohkeuden vuorotteluna – minulle asia on astetta monisyisempi. Itse näen pelon ja rohkeuden elävän kussakin ihmisessä yhtä aikaa: molemmat tunteet ovat luonnollisia olotiloja ja lopulta lopputuloksen ratkaisee se, mihin suuntaan tätä tunneskaalaa päädymme, kun on merkittävän ratkaisun ja tekojen aika.

On helppoa listata kaikki ne syyt, miksi ei lähde kokeilemaan jotain uutta tai miksi ei lähde muuttamaan itseään, yritystään tai elämäänsä. Esimerkiksi painonhallinta: olen niin mukavuudenhaluinen, ei onnistu minulta, en pidä liikunnasta, olen kokeillut jo x määrää ratkaisuja, se on niin hankalaa, sukupuoli/geenit ja niin edelleen. Tai yrityksen muutos: se maksaa x määrää, on kokeiltu aiemmin (ei toiminut), meillä menee kuitenkin kohtuullisesti (vielä), en usko että meidän henkilöstö/johto/luottamusmiehet lähtisivät tukemaan tälläistä hanketta. Tai oma johtajuus: Ei ole ajankohtaista, on muuta tärkeämpää, ei juuri tässä tilanteessa sopivaa, en halua muuttua (onko pakko), kyllä organisaation pitää tehdä mitä käsketään.

Mitä sitten voi tehdä? No aloita vaikka siitä, että kirjaat ylös muutoksen, jonka haluaisit saada aikaan ja sitten listaa kaikki edellä kuvatun kaltaiset ajatukset, jotka ovat muutoksesi tiellä. Pysähdy jokaisen muutoksen esteen kohdalla ja kysy: Uskonko ihan oikeasti, että tämä on totta ja kirjaa syntyvät ajatuksesi ylös.

Jos muutoksen esteiden kirjaamisen jälkeen uskot osan tai kaikkien esteiden totuuteen, niin silloin on syytä tarkentaa omaa tavoitettaan pintaa syvemmälle, tarkastella asioita eri perspektiiveistä ja etsiä ratkaisuja ajatuslukkoihin.

Uskomusten murskaaminen ja tavoitteen syventäminen eivät ole aina helppoja toteuttaa yksin. Tästä syystä kehotan lämpimästi tukeutumaan ulkopuoliseen sparraajaan: Mikäli muutos on sinulle tai yrityksellesi riittävän tärkeä, voit oikean sparraajan kanssa päästä huimiin tuloksiin, niin että yhtäkkiä mahdoton muuttuukin mahdolliseksi ja alkaa selkeytyä se, miten ja miksi olet muutosta tekemässä. Sillä kun syy muuttua, välineet, toimintamallit ja keinot löytyvät, on muutoksen toteuttaminen enää siitä kiinni, että ryhtyy ripeästi toimintaan niin ettei tarvitse kiikkustuolissa katua.

Parhaat yritykset investoivat kehittämiseen lähes kolminkertaisesti muita enemmän, miksi?

Rohkeuteen usein liitettäviä sanoja ovat ”päättäväinen”, ”vahva”, ”roolimalli” – kaikki korostavat sitä, että homma on hallussa. Ja kyllä, rohkeus on varmasti kaikkia noita asioita. Mutta rohkeus on myös sitä, että rakentaa johtamiskulttuurin pehmeämmille asioille, luottamukselle ja hyvälle työnteon vireelle – että johtaja uskaltaa myös luopua, luottaa ja antaa kunnian niille, joille se kuuluu.

Monella tavoin tekemisen tavastaan palkittu ja menestynyt IT-alan yritys Vincit kertoi noin vuosi sitten, ettei heillä ole noin 150 hengen organisaatiossa tiimiesimiehiä – henkilöstövastuun koko porukasta kantoivat virallisesti toimitusjohtaja ja henkilöstöasioista vastaava. Tämän ”esimiehettömyyden” edellytyksenä oli se, että organisaatio kävi läpi sisäisesti niitä pelisääntöjä, joita tarvitaan luottamuksen vahvistamiseksi. Menemättä yksityiskohtiin sen tarkemmin, tehtyjen muutosten lopputulos oli loistava: kun kullekin työntekijälle lisättiin vastuuta esim. työn käytännön järjestelyihin, yhdessä ideointiin ja työhyvinvoinnin ja osaamisen kehittämiseen, työntekijät osoittautuivat heille osoitetun luottamuksen mukaisiksi (ja työ sujui sekä tulosta tuli).

On suorastaan hämmentävää, että vaikka suomalaisen johtajuuden kehittämistarpeesta ”enemmän leadershipin suuntaan” on puhuttu pitkään, silti kuulen isojenkin johtajien hymähtelevän henkilöstöön panostamiselle ja johtajuuden kehittäminen tuntuu toistuvasti hyvältä säästökohteelta. Edelleen kuulen silloin tällöin kommentteja ”ylimääräisistä kustannuksista” ja ”extrasta” – mitä edelleen vahvistaa se, että henkilöstöön liittyvät kulut ovat kirjanpidossa väärässä paikassa – niitä ei käsitellä investointina vaan kuluna.

Viimeistään Marko Kestin tekemä (suomalainen) tutkimus yli 13 000 yrityksen tilinpäätöksistä pitäisi herättää johtajat kehittämään toimintaansa ja organisaationsa toiminnan sellaiseksi, että työntekijät haluavat antaa kaikkensa yrityksen menestymisen eteen – vapaaehtoisesti.

Kestin tutkimien yritysten joukosta erottuu 1672 TOP-yritystä, jotka ovat kasvattaneet liikevaihtoaan ja parantaneet henkilöstötuottavuutta kahtena vuonna peräkkäin. Tuottavuuden lisäämisestä kiinnostuneille johtajille on hyödyllinen tieto, että top-yritykset investoivat kehittämiseen lähes kolminkertaisesti muita enemmän ja tekevät huimasti muita parempaa tulosta työntekijää kohti.

Kestillä on täysin ymmärrettävä huoli siitä, että hyvinkin menestyvät yritykset keskittyvät säästämiseen sen sijaan, että rakentaisivat aidosti kasvua yhdessä henkilöstönsä kanssa. Säästäminen on lyhyen tähtäimen toimenpide, joka ei tuota lisäarvoa eikä rakenna kasvua. Säästäminen ajaa koko yrityksen helposti ”säästöliekille”, mikä aiheuttaa tuloksia pikkuhiljaa nakertavaa henkistä luovuttamista, asetettujen tavoitteiden kyseenalaistamista ja sitä, ettei hyviinkään mahdollisuuksiin tartuta ja kilpailijat ajavat ohituskaistaa parempiin tuloksiin.

Lisäksi on joskus todella surkuhupaisaa keskustella ”henkilöstöön ja johtajien osaamiseen liittyvistä vapaaehtoisista kustannuksista” ja verrata summaa yrityksessä samaan aikaan vaikka yritysostoon käytettyyn määrään. Etenkin niissä tapauksissa, joissa kahden yrityksen liiketoimintojen yhdistäminen epäonnistuu siksi, että ”yrityskulttuurit/tavat toimia olivat niin erilaiset, etteivät hyödyt konkretisoituneet”. Entäpä jos vaikka 5% yritysostoon varatuista rahoista olisikin ”säästetty” yritysostosta ja tietoisesti käytetty henkilöstön mukaan saamiseen, yhteiseen osaamisten viilaamiseen (”paremmiksi yhdessä”) ja tekijöiden tasolle vietyyn käytännön yhteistyön rakentamiseen?

Sain itse olla mukana jo 2000-luvun taitteessa MeritaNordbankenin yrityskulttuurien tueksi järjestetyissä ”yrityskulttuuriseminaareissa” (lue lisää Risto Säntin väitöskirjan tiivistelmästä), joissa yksi päätehtävistä oli sovittaa kaksi erilaista toiminnan tapaa – suomalainen ja ruotsalainen – mahdollisimman hyvin yhteen. Toimintamalliin kuului muun muassa ratkaisu, jossa ”rajan molemmilta puolilta” samaa tehtävää hoitaneet ihmiset kohtasivat toisensa ja he pohtivat yhdessä toimintatapoja aitojen kokemusten kautta – sen sijaan että mielikuvat ja stereotypiat olisivat ohjanneet vuorovaikutuksen muotoutumista. ”Seminaariformaatti” saattaa toki 2015 olla jo hieman jäykähkö tapa hitsata tekemisiä yhteen, mutta johtopäätös kokemukseni perusteella on sama: ihmisten mukaanotto ja aito keskustelu kannattaa.

Johdon kanssa ja johtoa pitkään sparranneena ymmärrän toki arjen realiteetit ja erilaiset tilanteet, mutta siitä huolimatta kysyn: mikä estää kokeilemasta erilaista lähestymistapaa ihmisten johtamiseen ja kehittämiseen? Mikä estää sinua olemasta rohkea ja ottamasta kestävää menestymisen askelta? Yksi helpoimmista tavoista siihen on hankkia itsellesi osaava coach. Aloita vaikka siitä.

Johtajan vaikutusvaltaa rajoittava uskomus – näin selviät siitä!

Oletko joskus ajatellut, että puheiden pito on turhaa – teot ne ovat, mitkä merkitsevät? Tai oletko kenties pitänyt puheita ”välttämättömänä pahana” – tiedon jakona, pönöttämisenä, pakkona, jonakin, mitä on tehtävä, koska sinulta sitä odotetaan? Jos olet, et ole yksin. Moni suomalainen johtaja ja asiantuntija ajattelee, ettei ole hyvä puheenpitäjä/myyjä/kouluttaja, koska ”olen niin introvertti” tai ”minulle on tärkeämpää tulokset kuin turhat puheet”.

Joskus on hyvä kuitenkin kyseenalaistaa omia uskomuksiaan, sillä jos johtaja ei pysty riittävän suurella rohkeudella puhumaan tärkeistä asioista, syö hän mahdollisuuksiaan vaikuttaa ja viedä eteenpäin asioita, joihin uskoo. Puheella johtajan on mahdollista herättää ajatuksia, osoittaa suunta, ”ottaa tilanne haltuun” ja sytyttää ihmisten halu toimia. Ennen kaikkea hyvä puhe herättää tunteita, joiden avulla siitä informaatiosta, mitä sanottiin, tulee muistettavaa. Seuraavaksi kerron sinulle tarinan omasta elämästäni liittyen puheen pitoon. Tekstin kokonaispituus on noin 850 sanaa ja sen lukeminen vie noin 5 minuuttia.

”Minustahan ei puheiden pitäjää tule” – right!

Kaksi vuotta sitten sanoin erittäin napakasti: minusta ei (virallisten) puheiden pitäjää tule. Antaa muiden pönöttää! Minun ei tarvitse/ se ei kiinnosta / ei sovi minulle.

Puoli vuotta tuosta eteenpäin päätin sittenkin kokeilla. Totesin, että minulla on paljon ajatuksia, joita halusin jakaa, mutta olin rakentanut ympärilleni suojamuurin epäonnistumista vastaan. Itseasiassa halusin puhua ihmisille tärkeinä pitämistäni asioista, mutten tiennyt miten sen tekisin niin, että se olisi muista kuin itsestäni kiinnostavaa. Ei tarvitse/kiinnosta/sovi osoittautuivat oman epävarmuuteni peitoksi – uskomuksiksi, joita olin itse itselleni kertonut ja vuosien varrella toiminnassani vahvistanut.

Puheiden pitämiseen osaamista – prosessista tunteisiin

Seuraavaksi ajattelin, että ehkä tarvitsen vähän lisää osaamista (yksi itselleni tyypillinen keino lykätä aloittamista: tarvitsen ensin lisää osaamista). Ok, osallistuin kesäkuussa 2014 Antti Mustakallion Retoriikan kesäkoulun (http://retoriikankesakoulu.fi/) workshoppiin, jossa Nasan asiantuntijoitakin kouluttanut Jay Heinrichs (http://www.jayheinrichs.com/) opetti hyviä keinoja puhujille. Itselleni workshopin suurin oivallus oli, että puheenpitäjänä minulla oli jo hanskassa hyvin yksi asia: harjoituksessa, jossa puheeseen piti liittää tunnetta, olin vahvoilla. Osasin siis jotain aiheessa, jonka olin ajatellut olevan minun saavuttamattomissani!

Räjäytä henkiset raja-aidat (vaikka kädet/ääni täristen):
oma persoona peliin ja stagelle!

Päätin, että oli aika rikkoa yksi henkinen raja-aita eli turvallisen ”harjoittelun” ja teoreettisen opiskelun kehä. Pidin ensimmäisen puheeni kenellekään etukäteen siitä kertomatta samana kesänä parhaan lapsuuden ystäväni valmistujaisissa. Paikoitellen ääneni särähteli tunteesta kun puhuin ystävälleni ja hänen läheisilleen valmistelemani puheen. Oliko puhe loistava? En tiedä, epäilen suuresti, ettei se ollut mitenkään erinomainen, mutta ilokseni havaitsin että ainakin puheen pääviesti meni perille. Ja myöhemmin puheesta pyydettiin kirjallista versiota kun kukaan ei tajunnut sitä videoida. Ja hei, raja-aita oli rikottu! Puheeni jälkeen tiesin, ettei tämä tulisi jäämään viimeiseksi puheekseni.

Seuraavan ison puheen pidin syksyllä Suomen Coaching-yhdistyksen puheenjohtajana 10-vuotisjuhlissa Kulosaaren Casinolla. Puitteet ja odotukset puheelle kasvoivat, mutta tiesin, että nyt minulla oli käsissäni seuraava raja-aita: juhlissa puheenjohtajalta odotettiin puhetta. Tiesin siis, että tällä kertaa minulla ei ollut yllätyksen mukanaan tuomaa etua. Hieman virallisemman juhlapuheen valmistelu oli erilaista kuin läheiselle puheen kirjoitus, mutta sekin helpotti kun ymmärsin, että perusteiltaan kyse on samasta asiasta: puhe on ihmisiä varten. Ja vaikka minä olen puheenpitäjä, en lopulta ole ”tähti” – vaan tähtiä ovat ne ihmiset, joille puhe pidetään. Toki puhe edelleenkin jännitti ja kädet hienoisesti tärisivät mikrofonia pidellessä, mutta minusta tuntui, että se meni kohtuullisen hyvin. Ainakin sain sanottua asiat, joita halusinkin sanoa ja yleisöltä tuli palautetta puheeni ”lämmöstä”.

Kolmas kerta toden sanoo: ”nyt minä ymmärrän, mitä sinä teet työksesi”

Kolmas iso puhe oli jälleen kerran läheiselle ihmiselle suunnattu. Kolmannella kerralla en enää kyseenalaistanut sitä, onko minusta puheenpitäjäksi. Olin kirjoittanut hyvän puheen ja tiesin täsmälleen, mitä halusin sanoa ja mikä puheen sävy olisi. Odotin rauhassa, että yleisö rauhoittuu ja seisoin heidän edessään kahdella jalalla hyvässä ryhdissä. Puhe 15-vuotiaalle nuorelle neidille alkoi ”Rakas tyttäreni” – ja täytyy sanoa että tämän puheen etukäteisharjoittelu kannatti! Puhetta pitäessä olin läsnä ja sain tunteet pidettyä kurissa vaikka yleisö reagoi puheeseeni tunteella – niin itkulla kuin naurullakin. Palkitsevinta oli läheisiltä saatu palaute ja tyttäreni kehonkieli, kun hän kuunteli äitinsä puhetta. Erityisesti mieleeni jäivät erään vieraan sanat: ”no nyt minä ymmärrän todella, mitä sinä teet työksesi – tätä (kannustamisen, potentiaalin ja osaamisen kirkastamisen) taitoa sinä varmasti hyödynnät myös coachina bisnessasiakkaidesi kanssa”. Släm donk! Uskomatonta, puhe meni ”sukkana sisään”!

Oppi 1: nöyryys on rohkeuden osatekijä

Sinulle haluan jakaa puheestani tyttärelleni nämä sanat: ”Lopuksi haluan sanoa että älä koskaan pelkää pyytää apua, olla heikko tai tietämätön. Heikkous, epävarmuus, pelko ja tietämättömyys ovat huonoja asioita vain, jos niitä ei uskalla itsessään kohdata. Kohdattuina niistä kasvaa vahvuus, varmuus, rohkeus ja syvempi tietäminen.” Lähemmin tarkasteltuna nuo sanat pätevät niin ihmisenä kasvuun kuin uusien tiedollisten asioiden opetteluunkin. Sopiva nöyryys ja tunnistettu ”heikkous” on itseasiassa rohkeuden olennainen osatekijä – näin rohkeus ei ole vain kuori, vaan se on jotain aitoa, syvältä itsestä tulevaa ja inhimillistä. Tällaisen rohkeuden kanssa on myös helpompi kohdata ja ottaa vastaan muut ihmiset – omine heikkouksineen ja vahvuuksineen.

Oppi 2: Lisää puheita, omilla vahvuuksilla ja aidosti

Mitä siis aion seuraavaksi? No, tietysti aion pitää lisää puheita, jotka eivät jätä kylmäksi. Kun niille on paikka. Oma olo on itseasiassa aika rento sen suhteen, että nyt TIEDÄN selviäväni. Toki tiedän myös, että kehitettävää on – en ole suinkaan täydellinen puheiden pitäjä tai välttämättä edes ensimmäisenä vaatimassa itselleni puheenvuoroa. Mutta kokemus on opettanut, että minulla on vahvuuksia puheen pitämisessä ja se tuntuu hyvältä.

Coachin kysymys: uskallatko sinä kohdata omat raja-aitasi?

Erityisen hyvältä ammatticoachina tuntuu se, että uskalsin kohdata oman pelkoni: puheen pitämiseen liittyvän henkiset raja-aidat, joita olin itse itselleni asettanut. Uskallatko sinä kohdata omasi – mihin asiaan ne sitten liittyvätkään?

Johtaja ja roolimalli: 3 tapaa käsitellä huolia ja murheita – mikä toimii?

Joskus ”rohkean” on vaikeaa olla heikko, paljastaa itsestään muille asioita, jotka eivät ole ihanteidemme mukaisia. Jokunen päivä sitten seurasin netissä keskusteluketjua siitä, kuinka vahvakin ihminen, johtaja ja roolimalli, tarvitsee ystäviään kun tiukka paikka tulee. Heikkoutta voi olla vaikeaa myöntää itselleen, saatikka uskaltaa näyttää muille – niin vahvasti meitä ohjaavat mielikuvat vahvoista johtajista.

”Tiedän miltä susta tuntuu”

Omassa elämässäni on ollut kaksi isompaa kriisiä, jotka molemmat ovat ns. lyöneet minut polvilleni. Muistan elävästi, kuinka niitä jälkimmäisen, työelämään liittyneen kriisin yhteydessä ystäväni totesi epäuskoni hetkellä ”jos sinä et pysty tähän, niin mitenkäs meidän muiden sitten käy? Me kun on aina katsottu sinuun ja ainahan sinä olet ollut rohkea ja pärjännyt.” Niinpä niin.

Toisaalta oli todella ihanaa (ja hämmentävää) kuulla olleensa roolimalli sekä ”rohkea”, toisaalta taas tuntui raskaalta, ettei hätääni siinä tilanteessa kuultu – tai en kokenut tulleeni aidosti kuulluksi. Mikä onkin merkittävä ero. Kukaan ei saisi väittää toisen hädän ja mielipahan keskellä, että ”tiedän, miltä sinusta tuntuu” tai että ”et sinä voi tuntea noin”: se nyt vaan ei yksinkertaisesti toimi!

Huolien ja murheiden kohtaaminen työelämässä

Työelämän YT-neuvotteluiden ja organisaatiouudistusten pyörteissä syntyy paljon tällaisia tilanteista, joissa pitäisi jotenkin osata kohdata toisen hätä, tuska ja mielipaha. Mutta miten? Kun oikeaa, kaikissa tilanteissa toimivaa vastausta ei ole.

Itselleni (ja kokemukseni mukaan aika monelle muulle) riittää ensiavuksi jo sekin, että joku tai jotkut hoksaavat kysyä kuinka voit ja tarjota läsnäoloa tuputtamatta omia arvioita, neuvoja, mielipiteitä ym. Mieleen painuivat lämpimät sanat jotka kuulin puolitututulta opiskelukaverilta: ”Jos tarvitset apua, kuuntelijaa, keskustelijaa niin olen täällä. Siis oikeasti, olen täällä. Ota yhteyttä.” Kaikkein parasta oli, että tämä työkseenkin ihmisiä kuunteleva sparraaja vielä toisti nämä sanansa myöhemmin, kun pahin kriisi oli ohitse.

Edellä kuvattu kokemus opetti minulle sen, kuinka lähimmäisistä välittäminen ei ole kiinni verisukulaisuudesta tai edes pitkäaikaisesta ystävyydestä (vaikka toki sain myös heiltä paljon tukea ja apua kun tajusin itse nöyrtyä sitä pyytämään). Tärkeintä lopulta kai olisi, että meille jokaiselle olisi joku, joka ottaa huolemme tosissaan ja joka kuuntelee, kun sille on tarve.

 

Esimiesten tyypillisimmät lähestymistavat

Esimiehet ja johtajat, joita olen sparrannut, jakautuvat ”huolien kuuntelijan” roolissa muutamaan pääkategoriaan:

1. MURHEIDEN KIELTÄJÄT ovat niitä, joiden mielestä ongelmat ja murheet eivät kuulu työpaikalle, joten niistä ei puhuta tai ne piilotetaan kovuuden/numeroiden/iloisuuden ym taakse – mikä puolestaan synnyttää työpaikoille toisinaan hyvinkin luovia keinoja vältellä ongelmien ”aiheuttajia” sekä niihin liittyviä tehtäviä – pitkään jatkuessaan (toistuvien peittelykertojen myötä) syntyy puhumattomuuden ja välttelyn kulttuuri, jossa ongelmat kehittyvät pahimmillaan vuosikausia jatkuviksi ristiriidoiksi ihmisten välillä.

2. ONGELMIEN RATKOJAT kuuntelevat työpaikalla alaistensa murheita pääasiallisesti vain silloin, kun ne liittyvät työtehtäviin – tavoitteenaan usein ”ongelman nopea ratkaiseminen”. Nopea ratkaisuhakuisuus puolestaan haastaa alaisen aitoa kohtaamista: Tämän tyyppiselle esimiehelle on joskus haasteellista olla yhtä aikaa sekä läsnä että riittävän ulkopuolinen. Lisäksi on myös se, että joskus alainen ei oikeasti etsikään tilanteeseen ”ratkaisua”, vaan keskustelun pääasiallisena tarkoituksena on purkaa alta pois pahin olo niin, että työnteko taas mahdollistuu. Tälläisen tilanteen tunnistaminen on joskus kokeneellekin esimiehelle haastavaa, mutta onneksi kokemus ja sen tietoinen työstäminen auttavat.

3. HUOLIEN PRIORISOIJILLE murheiden kuuntelu on ensisijaista siksi, että heidän mukaansa alta hoidetut ongelmat mahdollistavat keskittymisen ”oikeisiin työasioihin”. Tämä onkin kokonaisuuden kannalta usein toimiva ratkaisumalli, mutta ei aina: mitä jos ongelmien kuuntelusta ei päästäkään ratkaisuihin, vaan (samoja) ongelmia ”kuunnellaan” ja pyöritellään ilman että tehtäviin minkäänlaisia päätöksiä tai toimenpiteitä asian parantamiseksi. Kuunteluun täytyy siis jotenkin kyetä sopivissa kohdin liittämään myös vastuuttaminen eli ratkaisujen työstäminen, päätöksenteko ja toimenpiteiden sopiminen.

Johtamisessa ei ole niin olennaista se, mistä perusvalinnasta lähdet liikkeelle. Olennaisempaa on se, että tunnistat itsellesi tyypillisiä ajatuskulkuja ja osaat sompailla eri mallien välillä joustavasti tilanteen mukaan. Jumiutuminen vain yhteen tapaan altistaa helposti perustoimintatavan heikkouksille – tiedostamatta toiminnassamme alkavat näkyä ajattelun ääripään puutteet, käsiteltävä ongelma ei ratkea, suhteet alaisiin/kollegoihin saattavat vahingoittua ja saatamme jopa kokonaisuutena huonontaa toiminnallamme lähtötilannetta – vaikkemme niin tietenkään tarkoittaneet. On siis parempi tässäkin kohtaa tuntea itsensä ja johtaa toimintaansa kuin vain sokkona toimia.

 

Lopuksi kolme kysymystä pohdittavaksesi:

1. Mihin noista kolmesta työpaikalla huolien kuuntelijan ”perustyypistä” sinä koet eniten nykytilanteessasi kuuluvasi ja miksi?

2. Mitä pidät itse tuon toimintatavan haasteina – entäpä mahdollisuuksina?

3. Ja lopuksi (ole rehellinen – kukaan ei kuule): rohkenetko sinä olla heikko ja pyytää apua, kun tarve on?

Aito ja rohkea johtaja – 3 askelta kohti toimivaa organisaation muutosta

Aitous ja rohkeus – isoja sanoja. Miten ne itsestään löytäisi ja niitä vahvistaisi, ihmisten edessä?

Mutta ennen kaikkea: Miksi johtajana kehittyminen on kriittistä? Miksi pitäisi olla ”aito ja rohkea” – eikö vähempi riittäisi? Vastaus on, että ei, vähempi ei riitä. Aitous ja rohkeus on ainoa todella toimiva tapa jolla johtaa Y-sukupolvea ja saada organisaatio riittävän notkeaksi menestymiseen nykyisen vauhdin keskellä.

Hyvä uutinen on se, että aitoutta ja rohkeutta voi itsessään – ja ennenkaikkea organisaatiossaan – kehittää. Johtajana menestyminen nopeiden muutosten ajassa edellyttää tilanneälyä, tunnetaitoja, kykyä laittaa itsensä peliin ja ottaa hallittuja riskejä. Näiden kehittämiseen on niin tiedollisia kuin taidollisiakin, käytännössä ja teoriassa testattuja kehittämisen välineitä – kuten esimerkiksi ESCI (emotional and social competencies inventory) ja muutososaamisesta kertovat resilienssiprofiilit.

Mutta vielä työkalujakin tärkeämpää on, että johtajalta löytyy halu ja kyky katsoa peiliin ja nöyryyttä työstää löydökset aidoksi ihmisten johtamisen asenteeksi, osaamiseksi ja taidoiksi. Parhaimmillaan tälläiselle matkalle löytyy mukaan kokenut muutoskumppani, jonka kanssa omaa kehittymistä ja käsillä olevia muutoksia voi työstää.

Johtajana kasvaminen edellyttää johtajalta:

a) uskoa itseensä, omiin vahvuuksiinsa ja mahdollisuuksiinsa johtajana: Itseluottamus, joka on terveellä pohjalla, on johtajalle kultaakin arvokkaampaa.

b) valmiutta kohdata ja lopulta hyväksyä omat heikkoutensa: kohdattuina niistä on mahdollista kasvaa vahvuus, jollaista ei pienet muutokset myllerrä – ja isommistakin muutoksista selviää jouhevammin.

Käsittelen usein johtajien kanssa itseluottamukseen ja heikkouksiin sekä vahvuuksiin liittyviä näkökulmia. Johtaja, joka  säännöllisen prosessin kautta hakee omia osaamisen rajojaan sekä pohtii arvojaan, tekemistään ja tavoitteitaan (mikä on tärkeää, mihin on valmis, mitä haluaa, tavoittelee jne) on organisaatiolleen kullanarvoinen esimerkki – joukkojaan edestä päin johtava roolimalli. Sillä jos johtaja ei työstä omia vahvuuksiaan ja kehittämisen kohtiaan, kuinka hän voi organisaatioltaankaan edellyttää kehittymistä, muutosrohkeutta ja epämukavuusalueen laajentamista?

Organisaatiokulttuurin kehittymiseksi rohkeaksi ja aidoksi täytyy johtajien osaamista kehittää kolmessa asiassa:

  1. Tilanteen tasalla pysymistä ja esimiesten sekä johdon ongelmanratkaisutaitoja
  2. Kehittyvää ja tilanneherkkää muutosjohtajuutta
  3. Aitouden ja rohkeuden tietoista kasvattamista

Edellämainitut kolme elementtiä ovat suhteessa toisiinsa niin, että ensin on huolehdittava perusteista: organisaation tilan tiedostamisesta ja mahdollisten ongelmien kohtaamisesta ja käsittelemisestä. Näiden päälle voidaan uskottavasti alkaa rakentaa seuraavia askelmia: toimivaa muutosjohtajuutta sekä aitoa ja rohkeaa johtamista sekä koko organisaation rohkeuden ja aitouden kasvua.

Eloinn Oy ja Heli Koistinen keskittyvät syksystä 2015 rohkean ja aidon johtajuuden ja organisaatiokulttuurin kehittämiseen. Asiakasyritykset tulevat olemaan sellaisia, jotka haluavat mennä eteenpäin ja investoida johtajiensa ja koko organisaationsa rohkeaan, vastuulliseen ja aidosti ihmiset kohtaavaan kehitysloikkaan. Selvitämme, rakennamme valmiuksia, kasvatamme mahdollisuuksista toteumia ja kehitämme – yhdessä asiakaidemme kanssa. Kuljemme kohti rohkeaa, menestyvää, aidosti ja hyvällä meinigillä menestyvää Suomea – yksi organisaatio ja johtaja kerrallaan.