Avainsana-arkisto: johtaminen

itsensä johtaminen, Johtajana kehittyminen

Ote johtajan ja asiantuntijan arjesta: Kolme työtehoa nostavaa asiaa

Kommentoi

”Olen ihan puhki, eikä ole kuin maanantai. Vielä pitäisi lapset ehtiä hakemaan, ehtisiköhän naapuri auttaa niin saisin vähän lisää työaikaa.”

”Mihin tämä viikko oikein katosi? Tein ihan hullun paljon asioita, mutta sainko mitään aikaan?”

”En tiedä, millä ajalla teen tämänkin homman. Täytyy taas jättää salilla käynti väliin, että saan tämän tehtyä.”

 Näitä ja vastaavia ajatuksia olen kuullut monelta johtajalta ja asiantuntijalta. Ei tarvita paljoa niin huomaa, että syksy on taas lähtenyt monella hurjalla temmolla käyntiin. Samaan aikaan ympäriltä kuuluu tälläisiä elämäänsä tyytyväisten ihmisten hehkutuksia:

”Ihana auringonpaiste.”

”Tässä kuva meidän uudesta rakennusprojektista.”

”Ihana asiakas, toi meille pullakahvit kiitokseksi hyvästä työstä!”

”Taas menossa salille. Nyt nousee rautaa. PS: tässä kuva meidän uudesta koiranpennusta!”

Tuntuu, että elämä ympärillämme liikkuu vahvasti kahden ääripään ympärillä: jaksamisen ja hyvinvoinnin sekä kuluttavan juoksemisen välillä. Yksi ääripää on olla äärimmäisen ”zen” eli kokea olevansa vahva, energinen, arvostettu, onnellinen ja vähän irti kaikesta. Vaihtoehtoisesti voi ”juosta oravanpyörässä”, jolloin keho ja mieli viestittävät esimerkiksi stressaantuneisuudesta, kiireestä, keskittymisvaikeuksista, pakon, syyllisyyden ja ärtyneisyyden tunteista.

Mihin ihmeeseen yhteiskunnastamme katosi se asenne, kun työtä vain tehtiin? Kun työ ja elämä olivat raskaita mutta iloa otettiin niistä hetkistä, mistä se löytyi?

Itselleni resonoi Emma Seppälän Helsingin yliopistolla syyskuussa esittämä ajatus siitä, että onnellisuutta luova tekijä olisikin se, että keskitymme siihen, mitä kulloinkin teemme. Eli ei ole niin paljon merkitystä sillä, ”pidämmekö” asioista, joita teemme. Merkitsevää on se, olemmeko läsnä siinä, mitä kulloinkin teemme. Läsnäolevat ovat keskimäärin onnellisempia ja tämä näkyy myös tuottavuudessa.

Ja sitten on se arki:

”Piip. Pling! Haloo! Muista tämä. Päivitä ohjelma. Maksa lasku. Olet unohtanut. Olet myöhässä – taas.”

Keskeytysten, muistutusten ja sirpaleisten työtehtävien muiden sanelema arki on sellainen, mikä saa meidät haaveilemaan eläkkeelle lähdöstä, pidemmästä vapaasta, loma-ajasta, edes pienestä tauosta. Sirpaleisuus ja pitkittynyt stressi näkyy pitkälle vietynä kasvoilta ja se on luettavissa kehostamme: paino saattaa heitellä (nousta tai laskea), rypyt otsalla syvetä, yöuni huonontua, lihakset väsyä, sairaudet lisääntyä ja niin edelleen.

Coachina työskentelen johtajien kanssa, jotka haluavat olla vieläkin parempia johtajia ja sen takia saada oman energiatasapainonsa kuntoon. Normaalien keskeytysten lisäksi työ on älyllisesti haastavaa, sitä tehdään toisia/organisaatioita varten, työssä matkustetaan ja istutaan paljon, koko ajan pitää olla saatavilla ja tuloksia pitää saada aikaan. Tuntuu, että tarvitsisi edes hetken jolloin oma ovi olisi kiinni, mutta haastavaa on löytää se hetki. Ei siinä ehdi omaa hyvinvointia miettiä. ”Ajatellaan sitä sitten, kun vähän helpottaa” voi tuntua hetkessä hyvältä ja jopa tehokkuutta edistävältä ajatukselta. Todellisuudessa kuitenkin ihmisen keho ei ole kone, joka pärjäisi ilman säännöllistä ja jopa ennakoivaa huoltoa. Jos ei pysähdy ajoissa tai tee pieniä välitsekkauksia, voi löytää itsensä tilanteesta, jossa keho pettää, eikä itsestä ole hyötyä itselle taikka muille.

Käytännössä työpäivän keskelle toimivimpia vinkkejä tuntuvat ovat yksinkertaiset asiat: läsnäolo, hengitys ja käveleminen.

Läsnäolo siksi, että läsnäoleminen luo tunnetta aikaansaavuudesta  ja oman tehtävän merkityksellisyydestä. Saadaksemme tunteiden ja tekojen tasolla aikaan jotain merkittävää päättömän juoksemisen sijaan, meillä on lupa nauttia tekemisestä ja keskittyä yhteen asiaan kerrallaan.

Hengitys siksi, että hengitystä syventämällä voimme kiireenkin keskellä rauhoittaa oman kehomme ja keskittyä juuri kulloinkin käsillä olevaan asiaan. Jo kolme syvähengitystä saattavat antaa päivän parhaan boostauksen, paljon paremman kuin mihin kahvi pystyisi. Kokeile vaikka!

Käveleminen siksi, että kuten olemme lukeneet, ”liiallinen istuminen tappaa”. Mitä pidempiä aikoja istumme paikallamme, sitä lyhyempi on elämänajanodotteemme. Aiheesta lisää voi lukea esimerkiksi YLE:n artikkelista.  Tästä syystä joissakin organisaatioissa on annettu aktiivisuusrannekkeita, haastettu henkilökuntaa askelkampanjoihin ja tehty muita aktivoimistoimenpiteitä.

Mutta hyväkään aktivoimistoimenpide ei toimi, jos se ei tunnu itsestä mielekkäältä. Kannettu vesi ei kaivossa pysy. On helppoa allekirjoittaa tämän artikkelin pointit ja jopa tehdä henkilöstöä varten toimenpidesuunnitelmia. Mutta mitä kun katse kääntyy omaan itseen? Mikä sinulle itsellesi olisi syy hengittää syvään, kävellä seuraavaan palaveriin kollegan luokse sen sijaan että kutsuisit hänet huoneeseesi tai jopa hoitaa seuraava palaveri kokonaan kävellen? (Edellämainitut ovat kaikki coachattavieni kertomia esimerkkejä siitä, miten he arjessa ylläpitävät omaa jaksamistaan.)

Mikäli sinusta tuntuu, että nyt voisi olla aika huoltaa johtaja itse skarppiin ja energiseen kuntoon, ota yhteys tänään: Heli 0400-347070. Organisaatiosi tuleva menestys voi olla kiinni siitä, että sinä jaksat ja sinulta löytyy voimavaroja uudistaa ja johtaa organisaatiosi tuloksiin.

tunneäly

Mitä jos kiellettäisiin tunteet 8-16 välillä?

Kommentoi

Empatiasta ja tunteista työelämässä on käyty viime aikoina keskustelua – muun muassa johtajien (ks. Arto Hiltusen ajatukset johtamisen 5 e:stä) ja tutkijoiden (lue Anna Seppäsen blogikirjoitus empatiasta työelämässä) aloitteesta.

Miksi ihmeessä tästä aiheesta kannattaa puhua? Eikös se tunnejuttu ole naisten kauraa ja kuulu yksityiselämän piiriin?

Tutkimusten mukaan empatia on merkittävä menestystekijä: johtajat, joilla on korkeampi tunneäly, menestyvät työelämässä yhtä älykkäitä mutta ei niin tunneälykkäitä kollegoitaan paremmin ja saavat aikaan keskimääräistä parempia taloudellisia tuloksia (lähde: Daniel Goleman). Siis noin tilastollisesti ottaen. Toki aina löytyy se poikkeus, tunneälytön menestyjä, mutta isossa kuvassa tunneälyllä pärjää pidemmälle kuin ilman sitä.

Kulttuurisesti tunteisiin työn maailmassa tuntuu liittyvän paljon raja-aitoja, jotka liittyvät tunteiden ilmaisuun – etenkin työpaikalla. Etenkin niin sanotut negatiiviset tunteet surusta vihaan vaikuttavat olevan lähes tabuja tai sitten niitä vierastetaan ja niiden ilmaisemisen seurauksia pelätään sen verran, että on helpompaa käyttäytyä niin kuin negatiivisia tunteita ei olisi olemassa.

Myös turhaumaa saatetaan työyhteisössä pitää negatiivisena sen vuoksi, että sen esiintuominen nostaa usein esiin ongelmia. Tämä siis, jos työpaikalla ei ole sovittu käytäntöä käsitellä ongelmia asioina muiden joukossa, jotka voidaan käsitellä ja joihin löytyy ratkaisu.

Kuinka usein olenkaan kuullut ”tunteet eivät kuulu työpaikalle” lauseen. Mutta millainen olisi työpaikka, jossa ei olisi tunnetta? Aamulla tultaisiin töihin, avattaisiin kone, tehtäisiin tehtävät mitkä on annettu ja iltapäivällä lähdettäisiin kotiin. Sisään ja ulos, naps vain. Hei haloo! Ihminen ei toimi niin. Jo lause ”tunteet eivät kuulu työpaikalle” sisältää usein enemmän kokemuksiin ja ennakkokäsityksiin pohjautuvaa tunnetta kuin sanoja itse havaitseekaan: kenties turhaumaa tai pettymystä siitä, ettei voi olla niin tehokas kuin haluaisi tai ärsytystä siitä, että toiset ilmaisevat tunteitaan erilaisin tavoin kun itse. Halu kieltää tunteet 8-16 välillä edes teoreettisesti on mahdoton yhtälö sillä ihmisen aivojen ns. tunnekeskukset ovat tiiviissä linkissä ajattelusta vastaaviin aivoalueisiin.

Tunteet vaikuttavat hyvin konkreettisesti myös tiimeissä. Sanonta ”tunteet tarttuvat” pitää paikkaansa: Niin positiiviset kuin negatiivisetkin tunteet tarttuvat ja antavat leimansa työyhteisöille ja joko tukevat tai haittaavat työntekoa. Yleisesti ottaen myönteisyys tekee työyhteisön yhteisöllisyydelle hyvää, joskin myös positiiviset tunteet voivat haitata työntekoa. Esimerkiksi jos ”iloisuus” on päällimmäisin sallittu tunne, voi työnteosta ongelmien koittaessa ja niitä maton alle lakaistessa tulla äärimmäisen raskasta ja epätuottavaa kun  on ”pakko hymyillä”. Ja toisinpäin: niin sanotut negatiiviset tunteet, vaikkapa pettymys ja turhautuminen huonoon palveluun voi saada aikaan organisaatiossa huikean kehityskäyrän.

Kyse ei olekaan niin paljon siitä, onko työpaikalla tunteita tai mitä ne ovat. Kyse on siitä, että tunteissa piilevä toimintaa aikaansaava voima saadaan esiin ja sitä osataan hyödyntää. Ja siitä, että myös tunteista jotka hankaloittavat toimintaa, voidaan puhua ja niiden kanssa osataan elää niin, että niin työnteko kuin elämäkin on helpompaa.

Tunneäly auttaa meitä ymmärtämään ja käsittelemään stressaaviakin tilanteita. Tunneäly on menestyvän johtajan työkalupakkiin kuuluva osaamisalue, sillä tunneäly helpottaa päätöksentekoa, ideointia ja tulevaisuuden hahmottelua sekä auttaa meitä ratkomaan ongelmia, työskentelemään yhdessä, kehittymään ja suuntaamaan tekemistämme.

***

Herättikö teksti ajatuksia? Pistä minulle meiliä heli@rohkeajohtaja.fi ja tavataan vaikka aamukaffeilla. Vaihdan mielelläni jatkoajatuksia aiheesta, joka on minua pitkään pohdituttanut ja johon liittyen yhdessä Ranjan kanssa sparraan johtajia ja esimiehiä. Tunteet on-the-rocks (eli tunteet rokkaa)!

Johtajana kehittyminen, Rohkeuden ja aitouden kehittäminen

Parhaat yritykset investoivat kehittämiseen lähes kolminkertaisesti muita enemmän, miksi?

2 kommenttia

Rohkeuteen usein liitettäviä sanoja ovat ”päättäväinen”, ”vahva”, ”roolimalli” – kaikki korostavat sitä, että homma on hallussa. Ja kyllä, rohkeus on varmasti kaikkia noita asioita. Mutta rohkeus on myös sitä, että rakentaa johtamiskulttuurin pehmeämmille asioille, luottamukselle ja hyvälle työnteon vireelle – että johtaja uskaltaa myös luopua, luottaa ja antaa kunnian niille, joille se kuuluu.

Monella tavoin tekemisen tavastaan palkittu ja menestynyt IT-alan yritys Vincit kertoi noin vuosi sitten, ettei heillä ole noin 150 hengen organisaatiossa tiimiesimiehiä – henkilöstövastuun koko porukasta kantoivat virallisesti toimitusjohtaja ja henkilöstöasioista vastaava. Tämän ”esimiehettömyyden” edellytyksenä oli se, että organisaatio kävi läpi sisäisesti niitä pelisääntöjä, joita tarvitaan luottamuksen vahvistamiseksi. Menemättä yksityiskohtiin sen tarkemmin, tehtyjen muutosten lopputulos oli loistava: kun kullekin työntekijälle lisättiin vastuuta esim. työn käytännön järjestelyihin, yhdessä ideointiin ja työhyvinvoinnin ja osaamisen kehittämiseen, työntekijät osoittautuivat heille osoitetun luottamuksen mukaisiksi (ja työ sujui sekä tulosta tuli).

On suorastaan hämmentävää, että vaikka suomalaisen johtajuuden kehittämistarpeesta ”enemmän leadershipin suuntaan” on puhuttu pitkään, silti kuulen isojenkin johtajien hymähtelevän henkilöstöön panostamiselle ja johtajuuden kehittäminen tuntuu toistuvasti hyvältä säästökohteelta. Edelleen kuulen silloin tällöin kommentteja ”ylimääräisistä kustannuksista” ja ”extrasta” – mitä edelleen vahvistaa se, että henkilöstöön liittyvät kulut ovat kirjanpidossa väärässä paikassa – niitä ei käsitellä investointina vaan kuluna.

Viimeistään Marko Kestin tekemä (suomalainen) tutkimus yli 13 000 yrityksen tilinpäätöksistä pitäisi herättää johtajat kehittämään toimintaansa ja organisaationsa toiminnan sellaiseksi, että työntekijät haluavat antaa kaikkensa yrityksen menestymisen eteen – vapaaehtoisesti.

Kestin tutkimien yritysten joukosta erottuu 1672 TOP-yritystä, jotka ovat kasvattaneet liikevaihtoaan ja parantaneet henkilöstötuottavuutta kahtena vuonna peräkkäin. Tuottavuuden lisäämisestä kiinnostuneille johtajille on hyödyllinen tieto, että top-yritykset investoivat kehittämiseen lähes kolminkertaisesti muita enemmän ja tekevät huimasti muita parempaa tulosta työntekijää kohti.

Kestillä on täysin ymmärrettävä huoli siitä, että hyvinkin menestyvät yritykset keskittyvät säästämiseen sen sijaan, että rakentaisivat aidosti kasvua yhdessä henkilöstönsä kanssa. Säästäminen on lyhyen tähtäimen toimenpide, joka ei tuota lisäarvoa eikä rakenna kasvua. Säästäminen ajaa koko yrityksen helposti ”säästöliekille”, mikä aiheuttaa tuloksia pikkuhiljaa nakertavaa henkistä luovuttamista, asetettujen tavoitteiden kyseenalaistamista ja sitä, ettei hyviinkään mahdollisuuksiin tartuta ja kilpailijat ajavat ohituskaistaa parempiin tuloksiin.

Lisäksi on joskus todella surkuhupaisaa keskustella ”henkilöstöön ja johtajien osaamiseen liittyvistä vapaaehtoisista kustannuksista” ja verrata summaa yrityksessä samaan aikaan vaikka yritysostoon käytettyyn määrään. Etenkin niissä tapauksissa, joissa kahden yrityksen liiketoimintojen yhdistäminen epäonnistuu siksi, että ”yrityskulttuurit/tavat toimia olivat niin erilaiset, etteivät hyödyt konkretisoituneet”. Entäpä jos vaikka 5% yritysostoon varatuista rahoista olisikin ”säästetty” yritysostosta ja tietoisesti käytetty henkilöstön mukaan saamiseen, yhteiseen osaamisten viilaamiseen (”paremmiksi yhdessä”) ja tekijöiden tasolle vietyyn käytännön yhteistyön rakentamiseen?

Sain itse olla mukana jo 2000-luvun taitteessa MeritaNordbankenin yrityskulttuurien tueksi järjestetyissä ”yrityskulttuuriseminaareissa” (lue lisää Risto Säntin väitöskirjan tiivistelmästä), joissa yksi päätehtävistä oli sovittaa kaksi erilaista toiminnan tapaa – suomalainen ja ruotsalainen – mahdollisimman hyvin yhteen. Toimintamalliin kuului muun muassa ratkaisu, jossa ”rajan molemmilta puolilta” samaa tehtävää hoitaneet ihmiset kohtasivat toisensa ja he pohtivat yhdessä toimintatapoja aitojen kokemusten kautta – sen sijaan että mielikuvat ja stereotypiat olisivat ohjanneet vuorovaikutuksen muotoutumista. ”Seminaariformaatti” saattaa toki 2015 olla jo hieman jäykähkö tapa hitsata tekemisiä yhteen, mutta johtopäätös kokemukseni perusteella on sama: ihmisten mukaanotto ja aito keskustelu kannattaa.

Johdon kanssa ja johtoa pitkään sparranneena ymmärrän toki arjen realiteetit ja erilaiset tilanteet, mutta siitä huolimatta kysyn: mikä estää kokeilemasta erilaista lähestymistapaa ihmisten johtamiseen ja kehittämiseen? Mikä estää sinua olemasta rohkea ja ottamasta kestävää menestymisen askelta? Yksi helpoimmista tavoista siihen on hankkia itsellesi osaava coach. Aloita vaikka siitä.

avun pyytäminen, itsensä johtaminen, kuunteleminen, ratkaisukeskeisyys, Rohkeuden ja aitouden kehittäminen, työpaikan haasteelliset tilanteet

Johtaja ja roolimalli: 3 tapaa käsitellä huolia ja murheita – mikä toimii?

Kommentoi

Joskus ”rohkean” on vaikeaa olla heikko, paljastaa itsestään muille asioita, jotka eivät ole ihanteidemme mukaisia. Jokunen päivä sitten seurasin netissä keskusteluketjua siitä, kuinka vahvakin ihminen, johtaja ja roolimalli, tarvitsee ystäviään kun tiukka paikka tulee. Heikkoutta voi olla vaikeaa myöntää itselleen, saatikka uskaltaa näyttää muille – niin vahvasti meitä ohjaavat mielikuvat vahvoista johtajista.

”Tiedän miltä susta tuntuu”

Omassa elämässäni on ollut kaksi isompaa kriisiä, jotka molemmat ovat ns. lyöneet minut polvilleni. Muistan elävästi, kuinka niitä jälkimmäisen, työelämään liittyneen kriisin yhteydessä ystäväni totesi epäuskoni hetkellä ”jos sinä et pysty tähän, niin mitenkäs meidän muiden sitten käy? Me kun on aina katsottu sinuun ja ainahan sinä olet ollut rohkea ja pärjännyt.” Niinpä niin.

Toisaalta oli todella ihanaa (ja hämmentävää) kuulla olleensa roolimalli sekä ”rohkea”, toisaalta taas tuntui raskaalta, ettei hätääni siinä tilanteessa kuultu – tai en kokenut tulleeni aidosti kuulluksi. Mikä onkin merkittävä ero. Kukaan ei saisi väittää toisen hädän ja mielipahan keskellä, että ”tiedän, miltä sinusta tuntuu” tai että ”et sinä voi tuntea noin”: se nyt vaan ei yksinkertaisesti toimi!

Huolien ja murheiden kohtaaminen työelämässä

Työelämän YT-neuvotteluiden ja organisaatiouudistusten pyörteissä syntyy paljon tällaisia tilanteista, joissa pitäisi jotenkin osata kohdata toisen hätä, tuska ja mielipaha. Mutta miten? Kun oikeaa, kaikissa tilanteissa toimivaa vastausta ei ole.

Itselleni (ja kokemukseni mukaan aika monelle muulle) riittää ensiavuksi jo sekin, että joku tai jotkut hoksaavat kysyä kuinka voit ja tarjota läsnäoloa tuputtamatta omia arvioita, neuvoja, mielipiteitä ym. Mieleen painuivat lämpimät sanat jotka kuulin puolitututulta opiskelukaverilta: ”Jos tarvitset apua, kuuntelijaa, keskustelijaa niin olen täällä. Siis oikeasti, olen täällä. Ota yhteyttä.” Kaikkein parasta oli, että tämä työkseenkin ihmisiä kuunteleva sparraaja vielä toisti nämä sanansa myöhemmin, kun pahin kriisi oli ohitse.

Edellä kuvattu kokemus opetti minulle sen, kuinka lähimmäisistä välittäminen ei ole kiinni verisukulaisuudesta tai edes pitkäaikaisesta ystävyydestä (vaikka toki sain myös heiltä paljon tukea ja apua kun tajusin itse nöyrtyä sitä pyytämään). Tärkeintä lopulta kai olisi, että meille jokaiselle olisi joku, joka ottaa huolemme tosissaan ja joka kuuntelee, kun sille on tarve.

 

Esimiesten tyypillisimmät lähestymistavat

Esimiehet ja johtajat, joita olen sparrannut, jakautuvat ”huolien kuuntelijan” roolissa muutamaan pääkategoriaan:

1. MURHEIDEN KIELTÄJÄT ovat niitä, joiden mielestä ongelmat ja murheet eivät kuulu työpaikalle, joten niistä ei puhuta tai ne piilotetaan kovuuden/numeroiden/iloisuuden ym taakse – mikä puolestaan synnyttää työpaikoille toisinaan hyvinkin luovia keinoja vältellä ongelmien ”aiheuttajia” sekä niihin liittyviä tehtäviä – pitkään jatkuessaan (toistuvien peittelykertojen myötä) syntyy puhumattomuuden ja välttelyn kulttuuri, jossa ongelmat kehittyvät pahimmillaan vuosikausia jatkuviksi ristiriidoiksi ihmisten välillä.

2. ONGELMIEN RATKOJAT kuuntelevat työpaikalla alaistensa murheita pääasiallisesti vain silloin, kun ne liittyvät työtehtäviin – tavoitteenaan usein ”ongelman nopea ratkaiseminen”. Nopea ratkaisuhakuisuus puolestaan haastaa alaisen aitoa kohtaamista: Tämän tyyppiselle esimiehelle on joskus haasteellista olla yhtä aikaa sekä läsnä että riittävän ulkopuolinen. Lisäksi on myös se, että joskus alainen ei oikeasti etsikään tilanteeseen ”ratkaisua”, vaan keskustelun pääasiallisena tarkoituksena on purkaa alta pois pahin olo niin, että työnteko taas mahdollistuu. Tälläisen tilanteen tunnistaminen on joskus kokeneellekin esimiehelle haastavaa, mutta onneksi kokemus ja sen tietoinen työstäminen auttavat.

3. HUOLIEN PRIORISOIJILLE murheiden kuuntelu on ensisijaista siksi, että heidän mukaansa alta hoidetut ongelmat mahdollistavat keskittymisen ”oikeisiin työasioihin”. Tämä onkin kokonaisuuden kannalta usein toimiva ratkaisumalli, mutta ei aina: mitä jos ongelmien kuuntelusta ei päästäkään ratkaisuihin, vaan (samoja) ongelmia ”kuunnellaan” ja pyöritellään ilman että tehtäviin minkäänlaisia päätöksiä tai toimenpiteitä asian parantamiseksi. Kuunteluun täytyy siis jotenkin kyetä sopivissa kohdin liittämään myös vastuuttaminen eli ratkaisujen työstäminen, päätöksenteko ja toimenpiteiden sopiminen.

Johtamisessa ei ole niin olennaista se, mistä perusvalinnasta lähdet liikkeelle. Olennaisempaa on se, että tunnistat itsellesi tyypillisiä ajatuskulkuja ja osaat sompailla eri mallien välillä joustavasti tilanteen mukaan. Jumiutuminen vain yhteen tapaan altistaa helposti perustoimintatavan heikkouksille – tiedostamatta toiminnassamme alkavat näkyä ajattelun ääripään puutteet, käsiteltävä ongelma ei ratkea, suhteet alaisiin/kollegoihin saattavat vahingoittua ja saatamme jopa kokonaisuutena huonontaa toiminnallamme lähtötilannetta – vaikkemme niin tietenkään tarkoittaneet. On siis parempi tässäkin kohtaa tuntea itsensä ja johtaa toimintaansa kuin vain sokkona toimia.

 

Lopuksi kolme kysymystä pohdittavaksesi:

1. Mihin noista kolmesta työpaikalla huolien kuuntelijan ”perustyypistä” sinä koet eniten nykytilanteessasi kuuluvasi ja miksi?

2. Mitä pidät itse tuon toimintatavan haasteina – entäpä mahdollisuuksina?

3. Ja lopuksi (ole rehellinen – kukaan ei kuule): rohkenetko sinä olla heikko ja pyytää apua, kun tarve on?