Aihearkisto: Liiketoiminnan kehitys

Mikä tökkii, ettei kulttuuri uudistu nopeammin?

Oletko joskus miettinyt sitä, miten saisit oman organisaatiosi uudistumaan nopeammin? Oletko ihmetellyt sitä, miksei toiminta uudistu, vaikka aiheesta kuinka johtoryhmässä puhutaan? 

Juttelin hetki sitten nuoren lahjakkaan koulutetun nuoren kanssa. Hän oli osallistunut työnhaun koulutukseen, jota oli vetänyt yksi alalla tunnustetuista osaajista. Koulutuksen järjestäjäkin oli alalla mainetta niittänyt organisaatio.

Keskustelumme tilaisuuden annista oli varsin mielenkiintoinen.

Minä: Millainen kokemus koulutus oli? 

Nuori: Se oli turha tilaisuus. Ei hyödyllinen.

Minä: No kuinka niin?

Nuori: Kouluttaja kertoi meille vinkkejä, jotka ei enää tänä päivänä toimi. CV:n viilaamista ja semmoista. Ei työnhakua niillä enää tänä päivänä tehdä.

Minä: Mutta eikös valtaosaan hauista kuitenkin vaadita CV?

Nuori: Niin mutta kun se ei ole se olennaisin asia.

Minä: No mikä sinusta on olennaista?

Nuori: No me siitä tauolla keskusteltiin muiden kanssa, että me oltas haluttu keskustella näistä asioista eikä kuunnella kun joku kertoo itsestäänselvyyksiä. Kun meidän ikäiset nyt vaan on valmiita keskustelemaan asioista. Ei me kokoonnuta yhteen kuulemaan kun joku kertoo, miten asiat ovat joskus olleet. Me tiedetään noi perusasiat jo ja mitä ei tiedetä, me osataan kyllä ottaa niistä selvää. Paljon enemmän minä saan näistä meidän keskusteluista kun jostain luennosta.

Keskustelumme herätti minussa ”radikaalin” ajatuksen: Mitä jos rakentaisimme yrityksissä ja koulutusorganisaatioissa menestyksen sen pohjalle, mitä emme tiedä?

Pieni hetki keskustelumme jälkeen osallistuin Henry ry:n tilaisuuteen, jossa henkilöstöalan ihmiset (jotka mm. kehittävät rekrytointikäytäntöjä) kokoontuivat vuoden 2016 henkilöstöteon julkistukseen. Seminaarissa Psykologian professori Kirsti Lonka kysyi yleisöltä, tiedämmekö me, mitä on ”käänteinen oppiminen”. Osa yleisöstä tiesi, osa ei. Muutama saattoi googlata termin, joka perusteiltaan tarkoittaa, että ensin otetaan jostain asiasta selvää (katsotaan vaikka video) ja sitten siitä kokoonnutaan keskustelemaan. Diginatiiveille termiä ei olisi tarvinnut selittää. He olisivat hakeneet sen webistä hetkessä.

Suomalainen yhteiskunta ja opetus ovat perinteisesti olleet hyvin tietointensiivisiä. 

LUT:in tietojohtamisen professori Aino Kiannon ja Intellectual Capital and Value Creation -tutkimushankeen mukaan suomalaisten yritysten vahvuus on, että me rakennamme luottamukselle ja inhimilliselle pääomalle (osaamiselle), mutta heikkous se, ettemme uskalla tarpeeksi tehdä päätöksiä tai ottaa harkittujakaan riskejä. Koulutuksessa helpoin tapa välttää riskejä on tehdä (luento)materiaali, jonka kouluttaja hallitsee täysin. Ei ainakaan synny virheitä, pysytään aikataulussa eikä tule niitä karmeita hiljaisia hetkiä (mikä on monen kouluttajan painajainen).

Mitä enemmän pohdin tätä aihetta, sitä enemmän vahvistuu oma haluni edistää tietämyksen syntymistä ja tietoiseksi tulemisen taitoja keskustellen ja kysellen, dialogissa muiden kanssa. Dialogi (kuten päätökset ja riskinottokin) on omalla tavallaan pelottava laji, mutta ilman sitä on vaikea saada aikaan kulttuurin uudistumista ja isoja massoja liikuttavia kehitysloikkia:

  • Uraauurtavakin tutkimus voi jäädä triviaaliin, jos siitä ei keskustella ja jos tuloksia ei hyödynnetä eteenpäin.
  • Paras tiimin tulos ei välttämättä synny parhailla yksilöosaajilla, vaan sillä, että annetaan ideointi- ja toimintavaltuudet niille, joilla on suurin halu kehittää toimintaa.
  • Kulttuurinuudistus on vaikeaa, jos ainoastaan tiedämme miten asiat ovat – jos uudistuksen tukena ei ole riittävästi yhdessä/ääneen ajattelua ja yhdessä tekemistä.

Mitä luulet, että sinun organisaatiossasi tapahtuisi, jos oppiminen ja uuden kehittäminen lähtisikin aina liikkeelle yhdestä hyvin määritellystä kysymyksestä, asioiden ihmettelystä yhdessä, tiedon ja mielipiteiden tutkimisesta? Ja mitä tapahtuisi, jos kaikessa päätöksenteossa ja toiminnassa näkyisi luottamus siihen, että paras tulos syntyy siitä, kun ihmiset, heidän ajattelunsa ja tekemisensä kohtaavat?

Heli Koistinen
Rohkean johtajuuden lähettiläs, Coach (ACC)
rohkeajohtaja.fi

Johtaja: Verkostojen johtaminen ratkaisee menestymisesi – aloita työ NYT

Ihmettelin nuorena ammattilaisena, ison yrityksen kehittämisroolissa, erään menestyneen mentorini uskomattoman ystävällistä suhtautumista ”palveluntarjoajiin”. Hän vastasi lähtökohtaisesti kaikkiin puheluihin ja jos hän ei pystynyt juuri siinä hetkessä puhumaan, hän joko pyysi soittamaan uudelleen tai soitti soittajalle takaisin. Myöhemmin olen kiittänyt siitä, että sain marinoitua tämän huippujohtajan opissa. Miksikö?

Pintapuolisesti tarkasteltuna vaikuttaa järjettömältä, että isossa yrityksessä ja isoin resurssein pelaava ”ostaja” ja isoista kokonaisuuksista vastaava johtaja/päällikkö (jollainen minäkin urallani pitkään olin) ottaisi vastaan jokaisen joka häneen on yhteydessä lähes saman vastaanoton kautta. Myönteisesti, ystävällisesti, arvostavasti – kriittisen arvioimisen ja ”en vastaa sinulle, olet tuntematon numero” –ajattelun suhteen. Että hän suhtautuisi palveluita tuottavaan ihmiseen kuten kollegaansa, joka saa työstään kuukausipalkkaa tai jopa paremmin. (Ja ei, paremmalla kohtelulla en tarkoita ”löysää” suhtautumista yhteistyöltä odotettaviin tuloksiin.)

Hetken pysähtymisen jälkeen päinvastainen (torjuva, kiireinen, töykeä) malli tuntuu vielä järjettömämmältä. ”En ota puheluita, sihteeri hoitaa, minulla on kiire” kertoo siitä, ettei ole ymmärretty työelämän valtavaa murrosta: erikoistumisen ja teknologisoitumisen luomaa ostopalveluiden lisääntyvää määrää ja muutostarvetta. Myös se on saattanut jäädä käsittelemättä, että me olemme suhteellisesti pieni kieli- ja kulttuurialue, joka on tiivisti verkottunut keskenään. Olemme siis verkottuneita paitsi globaalisti ja paikallisesti erilaisissa sosiaalisen median ja internetin verkostoissa, myös fyysisesti ja kulttuurisesti ”suomalaisina”.

Matti Alahuhta kertoo huikeassa kirjassaan ”Johtajuus – Kirkas suunta ja ihmisten voima” havainnollisen esimerkin yhteistyösuhteiden merkityksestä. Nokia varmisti 2000-luvun alussa tuotantonsa sujuvuuden ja he selviytyivät tavarantoimittajansa Philipsin Meksikon tulipalosta kilpailijaansa Ericssonia sujuvammin siksi, että heillä oli hyvät yhteistyösuhteet yrityksen ylimpään johtoon ja he olivat kriisin sattuessa nopeasti yhteydessä toimittajaansa. Toimitusketjun johtoryhmässäkin töitä tehneenä johtopäätös esimerkistä on minulle päivänselvä: yhteistyösuhteet ja niiden syvyys sekä luontevuus ovat erityisen merkittäviä silloin kun on kyse kriittisestä raaka-aineesta tai komponentista ja on uhka siitä, että kyseistä osaa ei ole kaikille saatavissa. Yhteistyösuhteissa on siis usein kyse myös bisneskriittisestä osaamisesta.

Mutta edelleen vaivaa kysymys, miksi pitäisi olla ystävällinen ja avoin sitä PIENtoimittajaa kohtaan, jonka toiminnalla ei ole niin suoraa bisneskriittistä merkitystä? Eikö jo oman energian suuntaus edellytä sitä, että fokusoidutaan, eikä haihatella?

Bullshit! Anteeksi kielenkäyttöni. Mutta tämä asia on syytä ottaa vakavasti. Seuraavaksi kerron 5 syytä kohdella kaikkia inhimillisesti, arvostavasti ja myönteisellä vireellä:

1) Et voi koskaan tietää, kenet kohtaamasi ihminen tuntee tai kenelle hän sinusta kertoo. Tunnekokemus, jonka luot kohtaamiisi ihmisiin, on vahvempi kuin sanat tai ”faktat”.

2) Et voi tietää, mitä ihmisellä on sinulle annettavaa, jos et kuuntele. Muutaman minuutin irtiotto voi tarkoittaa sinulle huikeita mahdollisuuksia luoda uutta tai säästää aikaa, rahaa, energiaa. Paitsi jos sinulta ei löydy sitä muutamaa minuuttia.

3) Et voi tietää, missä kohdin uraasi (ja missä roolissa) tapaamasi henkilö tulee sinua vastaan. Aina on olemassa mahdollisuus että kohtaamasi henkilö onkin jossain roolissa suhteessa sinuun päättäjän tai merkittävän taustavaikuttajan roolissa.

4) Verkostojen johtaminen on tulevaisuuden johtajien menestymistekijä. Ostamisosaaminen – tai oikeammin yhteistyösuhteiden luomisen ja ylläpitämisen osaaminen on kriittinen verkostomaisen työn lisääntyessä.

5) Saat johtajana aikaan enemmän hunajalla kuin viinietikalla. Kokeile, yllätyt.

Entä se kaikkein suurin syy? Se on tietenkin se, että me olemme kaikki ihmisiä. Ja jos kerran kadotat oman ihmisyytesi, on siitä vaikea saada takaisin kiinni. Paljon helpompi tie on yrittää kaikessa toiminnassaan toimia eettisesti, kestävästi ja yhteistyölle rakentaen. Yksi iso trendi yritysten verkottuessa yhä enemmän on ollut yhteiskuntavastuu. Ja läpinäkyvän sekä välittömän tiedonvälityksen aikana mokat yhteistoiminnan ja -vastuun alueella voivat saada suhteettomat mittasuhteet. Nyt on aika herätä ja katsoa isoa kuvaa. Me ihmiset olemme täällä ihmisiä varten ja vain yhdessä muiden ihmisten kanssa voimme olla jotain suurempaa kuin mitä yksi ihminen saa aikaan. Me ihmiset olemme me ja olisi järjenvastaista väittää jotain muuta.

Lopuksi, oma ihmisyys kasvaa päivittäisissä kohtaamisissa ja se testataan siinä, kuinka suhtaudut seuraavaksi kohtaamaasi ihmiseen. Millaisen avauksen ajattelit seuraavaksi tehdä?

***

Tekstin kirjoittanut Heli Koistinen on johdon ja HR:n sparraaja, Rohkean johtajuuden lähettiläs, Coach (ACC): Minuun saat yhteyden heli.kostinen[ät]eloinn.fi tai puhelimella 0400/347070. Saisinko haastaa sinut?

Strateginen valinta: Kehity tai näivety – Kolme askelta, millä teet turhaumasta kilpailuedun

Kysyin Vincitin henkilöstöjohtaja Johanna Pystyseltä, mistä heidän kulttuuriaan leimaava rohkea ja kilpailuetua luova johtamisen liittyvien uskomuksien murskaaminen saa alkunsa. Ja mitä Johanna vastasi? ”Rohkeus uudistaa lähtee todennäköisimmin turhaumasta, joka on syntynyt omista [huonoista] kokemuksista isoissa yrityksissä työskentelystä”.

Kaboom. Turhauma. Jotenkin olen itsekeskeisessä minäharhassani (joka on ihmisyyteen kuuluva perusharha) ajatellut aiemmin, että turhauman kääntäminen kehittämisen polttoaineeksi olisi vain minun oma juttuni. Vaan eipä ole. Joten asiaan on syytä paneutua tarkemmin.

Kokeilin ensimmäistä kertaa turhauman tietoista kääntämistä kehittämiseksi vastatessani Tikkurilan konsernitasoisesta henkilöstön kehittämisestä. Turhauman kääntämisessä voitoksi oli kolme merkittävää askelta:

  1. Turhauman syntyminen ja tiedostaminen
  2. Turhauman hyväksyminen ja kääntäminen kysymyksiksi
  3. Ratkaisuvaihtoehtojen ideointi ja käytäntöön pano

 

Turhauman synty ja tunteen tiedostaminen

Turhaumia (ja muita, isoja ja pieniä tunteita) syntyy luonnostaan joka päivä. Kysymys onkin, kuinka tietoisia me olemme omista tunteistamme. Kykenemmekö havainnoimaan tunteitamme ja selvittelemään niiden syitä?

Moderniin tapaan havainnoida omia tunteita sopii mainosti vaikkapa Emotion tracker –työkalu, jota Camilla Tuominen rakentaa. Coachina käytän monesti asiakkaideni kanssa perinteisempää kynä ja paperi (tai Word ja näppis) –versiota tunteiden tunnistamisessa. Olennaista on, että jonkun tavan kautta tulee tietoiseksi, että hei, näissä ja näissä tilanteissa olen ollut turhautunut.

 

Turhauman hyväksyminen ja kääntäminen hyviksi kysymyksiksi

Kun turhauma on tunnistettu, on tunne hyväksyttävä. Itselle toimivat esimerkiksi lauseet: ”Turhauma on hyvä tunne. Tunnistaminen on alku uudelle suunnalle, jollekin paremmalle. Mistä tämä turhauma kertoo? Mitä en ole vielä ajatellut?”

 

Käytännön esimerkkejä turhauman muuttamisesta kysymyksiksi:

Talent management –turhaumaa, jota työstin jokunen vuosi sitten, voisi kuvata yhdellä lauseella näin: Talenteja nimetään, arvioidaan ja kehitetään, mutta kaikki tämä työ muuttaa kulttuuria varsin vähän. Hetken pohdittuani turhauma kääntyi kysymyksiksi: Mikseivät nämä isoin panoksin tehdyt ohjelmat vaikuta enemmän? Mikä on perustavanlaatuisesti vialla tavassa tehdä talent managementia? Minkä täytyy muuttua (ja miten)?

 

Vastuukulttuurin kehittämiseen liittyi aikoinaan turhauma: Esimiehisyyttä on kehitetty ja siitä on saatu hyvää palautetta ja taitotason selkeää parannusta, mutta se ei vielä riitä. Edelleen haasteena tuntuu organisaation tasolla olevan vastuun kulttuuri sekä se, että osa esimiehistä on aikanaan nimetty esimiestehtävään asiantuntijuuden, ei esimiehisyyden perusteella.

 

Kysymyksiä, mitä vastuukulttuurista aikoinaan heräsi, olivat: Miksei esimiesten kehittäminen riitä vastuukulttuurin kehittymiseen? Miksi esimiestehtävä koetaan palkinnoksi ja siihen valitaan henkilöitä, joiden ei koskaan pitäisi olla esimiehiä? Miten voisi vahvistaa sitä, että esimiehisyys ja asiantuntijuus ovat yhtä vahvat, vaihtoehtoiset urapolut?

 

Ratkaisuvaihtoehtojen ideointi ja käytäntöön pano

Ratkaisujen ideointi on työtä, jossa tarvitaan meissä ihmisissä luontaisesti asuvaa luovuutta käyttöön. Tarvitaan heittäytymistä ja (omien) rajojen rikkomista. Jos esimerkiksi vastaat talent managementin kehittämisestä, voi olla pelottavaa huomata, että jossain kohtaa on toimittu tavoilla, jotka eivät ole olleet optimaalisia. Perinteisen ajattelun mukaan voisi sanoa, että on tehty virheinvestointi. Mutta uskaltaako tätä tehdä näkyväksi? Onko omassa kulttuurissa mahdollista haastaa omia tapojaan tehdä niin, ettei aiemmista tekemisistään joudu pää pölkylle? Nämä ovat yksilötasolla isoja kysymyksiä.

 

Ja toisaalta vastakysymyksenä voidaan kysyä: Mitä tapahtuu, jos omia uskomuksiaan ei uskalla haastaa? Mitä tapahtuu, jos ei anna mahdollisuutta hulluillekin ideoille kasvaa ja kehittyä?

 

Itse pelkään, että vastaus molempiin kysymyksiin on: Ei tapahdu mitään. Jatkamme kuten ennenkin. Ja bisnes jatkaa pysähtyneessä olotilassaan, kunnes tulee seuraavat henkilöstövähennyksiin tähtäävät YT:t. Rohkeat yritykset ottavat rohkeita, omaa tapaansa haastavia askelia. Jotka lähtevät liikkeelle vahvoista tunteista. Kysymys kuuluu: oletko sinä ja oletteko te valmiita kehittymään?

 

Jos ja uskoakseni kun olette valmiit kehittymään ja satut työskentelemään HR:ssä, katso tämä:

Katso ”HR, rohkea muutosvaikuttaja” -video.

Tarkempia eväitä matkan varrelle saat esityksestä:

Ja kun olet katsonut edellä mainitun infon, ota yhteys. Jutellaan lisää.

Heli Koistinen,
Aito ja rohkea johtaja, Coach (ACC)
puh. 0400-347070
sp. heli.koistinen[ät]eloinn.fi

Miten kääntää pelko rohkeudeksi ja satojen miljoonien bisnekseksi?

Kuuntelin viikonloppuna 300 miljoonan USD liikevaihtoa tekevän verkostomarkkinointiyrityksen PM Internationalin toimitusjohtajan Rolf Sorgin puhetta, jossa hän kertoi omasta matkastaan automekaanikosta yritysjohtajaksi. Alussa oli yksi mies, unelma terveemmästä ihmisestä ja 1+1 miljoonan Saksan markan alkupääoma. Suurella henkilökohtaisellakin riskillä Rolf perusti ravintolisiä myyvän yrityksensä ajatuksenaan se, että kun hän kerran tähän hommaan lähti, ei hän koskaan katsoisi taakseen.

Onpa sitten mitä mieltä tahansa siitä, onko ”verkostomarkkinointi” oikeaa bisnestä vai ei, on väkisinkin ihailtava tuota alun päättäväisyyttä ja kykyä tehdä rohkea päätös perustaa oma yritys, joka on sittemmin kasvanut kansainvälisesti ja valittu moninkertaisesti Saksan innovatiivisimmaksi yritykseksi. Suomeenkin halutaan lisää yrityksiä, jotka työllistäisivät ihmisiä. Missä meissä asustaa tuo aloittavan yrittäjän rohkeus ja lupaus itselle siitä, ettei koskaan katsoisi taakseen? Kuoleeko into ”supistuvien markkinoiden” ja ”kvartaalitalouden” puserruksessa vai löytyykö meistä johtajina edelleen se innostuksen ja pelon sekainen tunne, vahva tarve tehdä jotain isoa ja saada aikaiseksi jotain, millä on merkitystä?

”Ei koskaan taakseen katsomisesta” löytyy moneen asiaan sopiva viisaus siitä, että vaikka kuinka tekisi mitä, aina ei onnistu 100%. Joskus tapahtuu myös virheitä, mutta useimmiten niistäkin selviää, joskus jopa entistä vahvempana ja monta oppia viisaampana. Mutta jos ei koskaan ota riskiä muuttaakseen omaa työtään, yritystään ja elämäänsä, on itseasiassa paljon todennäköisempää, että jossain vaiheessa joutuu katumaan niitä päätöksiä, joita ei aikanaan tehnyt.

Monesti syyksi jättää tarvittavakin muutos tekemättä paljastuu pelko/epäily – muodossa tai toisessa. Pelon mielenkiintoinen puoli on se, että itseasiassa pelossa asustaa rohkeuden/itsevarmuuden siemen. Kyse on siitä, uskaltaako tunnustaa pelkäävänsä, katsoa pelkoaan silmiin, tehdä tarvittavat varotoimenpiteet ja toimia pelon läsnä ollessa. Rolf kuvasi tätä matkaa omalla alkutaipaleellaan pelon ja rohkeuden vuorotteluna – minulle asia on astetta monisyisempi. Itse näen pelon ja rohkeuden elävän kussakin ihmisessä yhtä aikaa: molemmat tunteet ovat luonnollisia olotiloja ja lopulta lopputuloksen ratkaisee se, mihin suuntaan tätä tunneskaalaa päädymme, kun on merkittävän ratkaisun ja tekojen aika.

On helppoa listata kaikki ne syyt, miksi ei lähde kokeilemaan jotain uutta tai miksi ei lähde muuttamaan itseään, yritystään tai elämäänsä. Esimerkiksi painonhallinta: olen niin mukavuudenhaluinen, ei onnistu minulta, en pidä liikunnasta, olen kokeillut jo x määrää ratkaisuja, se on niin hankalaa, sukupuoli/geenit ja niin edelleen. Tai yrityksen muutos: se maksaa x määrää, on kokeiltu aiemmin (ei toiminut), meillä menee kuitenkin kohtuullisesti (vielä), en usko että meidän henkilöstö/johto/luottamusmiehet lähtisivät tukemaan tälläistä hanketta. Tai oma johtajuus: Ei ole ajankohtaista, on muuta tärkeämpää, ei juuri tässä tilanteessa sopivaa, en halua muuttua (onko pakko), kyllä organisaation pitää tehdä mitä käsketään.

Mitä sitten voi tehdä? No aloita vaikka siitä, että kirjaat ylös muutoksen, jonka haluaisit saada aikaan ja sitten listaa kaikki edellä kuvatun kaltaiset ajatukset, jotka ovat muutoksesi tiellä. Pysähdy jokaisen muutoksen esteen kohdalla ja kysy: Uskonko ihan oikeasti, että tämä on totta ja kirjaa syntyvät ajatuksesi ylös.

Jos muutoksen esteiden kirjaamisen jälkeen uskot osan tai kaikkien esteiden totuuteen, niin silloin on syytä tarkentaa omaa tavoitettaan pintaa syvemmälle, tarkastella asioita eri perspektiiveistä ja etsiä ratkaisuja ajatuslukkoihin.

Uskomusten murskaaminen ja tavoitteen syventäminen eivät ole aina helppoja toteuttaa yksin. Tästä syystä kehotan lämpimästi tukeutumaan ulkopuoliseen sparraajaan: Mikäli muutos on sinulle tai yrityksellesi riittävän tärkeä, voit oikean sparraajan kanssa päästä huimiin tuloksiin, niin että yhtäkkiä mahdoton muuttuukin mahdolliseksi ja alkaa selkeytyä se, miten ja miksi olet muutosta tekemässä. Sillä kun syy muuttua, välineet, toimintamallit ja keinot löytyvät, on muutoksen toteuttaminen enää siitä kiinni, että ryhtyy ripeästi toimintaan niin ettei tarvitse kiikkustuolissa katua.