Aihearkisto: Johtajana kehittyminen

Johtajana kehittyminen

HR:nkin pitäisi olla rohkea – miksi?

Kommentoi

Miksi HR:ää ei kuunnella riittävästi, kun muutoksia suunnitellaan? Mitä me voisimme tehdä, jotta johtamiskulttuurimme oikeasti uudistuu rohkeasti?

HR:ää on nyt tehty varsin prosessi- ja sääntöorientoituneesta vinkkelistä suhteellisen pitkään: palkat, prosessit, ohjeet, headcountit, raportoinnit ja niin  edelleen. Tämän lisäksi on järjestetty koulutuksia, organisoitu kehityskeskusteluja, mitattu ilmapiiriä ja rekrytoitu sisään lisää osaajia, noin karkeasti ottaen. Nimet ja tavat tehdä näitä perusasioita ovat voineet muuttua, mutta perusteiltaan on kyse näiden asioiden hoitamisesta hyvin.

Bisnesjohdolle HR:n toiminta saattaa vaikuttaa siltä, että ”ei siellä oikeasti mitään merkittävää tehdä”. Toki johtajat jotka ovat tehneet itse esimerkiksi rekrytointia, osannevat arvostaa ”ylimääräisiä käsipareja” ja ehkä jopa sitä, että ”joku ymmärtää vähän ihmistä”. Mutta kun HR poistuu paikalta, tuo apu ja sen merkitys helposti unohtuu. Myös ”ne palkkahallinnon tädit” ovat melkoisen näkymättömiä, joskin välttämättömiä.

Mutta vieläkin merkittävämpää kuin se, että muistetanko HR, on se että harvoin, siis todella harvoin, törmää HR:ään, joka on oikeasti johdon strateginen kumppani ja työpari niin, että keskinäinen arvostus näkyy, kuuluu ja tuntuu. Ja tästä johtuen HR:n osaminen jää täysipainoisesti hyödyntämättä ja monelta tarpeelliseltakin uudistukselta putoaa pohja pois.

Esimerkki yrityksestä, joka on näkyvästi alkanut haastamaan monia johtamisen ja HR:nkin uskomuksia, on Vincit Oy. Vincit Oy:n toimitusjohtaja Mikko Kuitunen sanoo HR-johtajastaan Johanna Pystysestä Yrittäjien sivuilla kirjaesittelyssä: ”Johannalla on ilmiömäinen kokonaisvaltaisen ajattelun kyky. On mahtavaa tehdä työtä henkilön kanssa, joka systemaattisesti huomioi kaikki asianosaiset. Kun palkkasin Johannan, luulin että minun pitää opettaa hänelle enemmän bisnestä. Nyt tiedän, että minun pitää oppia häneltä enemmän ihmistä.”

Vincitin toimitusjohtaja ja HR-johtaja ovat kirjoittaneet yhdessä kirjan, Yrityksen myytinmurtajat, mitä suosittelen lämpimästi kaikille johtajille ja HR-ammatilaisille luettavaksi. Kirjassaan he avaavat ainutlaatuista tapaansa rakentaa työyhteisöä, jossa toimitusjohtajansa sanoin ”ei vituta kun tulee maanantaina töihin”.

Itselle kysymys HR:n rohkeuden tarpeesta vahvistui tällä viikolla, kun eräs ison yrityksen HR-johtaja sanoi, että: ”kyllä meillä tarvitaan tätä rohkeaa johtamista, mutta oikeastaan minä tarvitsisin sitä ensin itse”. Samaa viestiä kertoi Enfon henkilöstöjohtaja, vuonna 2012 Suomen parhaaksi HR-johtajaksi valittu Maria Lundell. Hänen mukaansa HR:llä on kakki edellytykset johdon kumppaniksi, mutta kehittymiseen vaaditaan se, että ollaan rohkeita, uskalletaan ottaa konflikti vastaan ja kestetään siitä heräävä keskustelu.

HR:n oma rohkea johtajuus on avainasemassa, kun lähdetään muuttamaan johtamiskulttuuria sellaiseksi, että johtaminen on tekojen – ei vain juhlapuheiden – tasolla aidosti rohkeaa ja yritykselle kilpailukykyä rakentava tekijä. Johtajuus voi olla äärimmäisen ”hajautettua ja autonomista” (kuten Vincitillä) tai ei, mutta merkittävää on se, millaisesta ihmiskuvasta käsin tulosta tehdään: luottamuksesta vai säännöistä ja seurannasta? HR ymmärtää luottamuksen ja osallistamisen merkityksen, mutta miten se toteutettaisiin käytännössä omassa kulttuurissa ja miten viesti saataisiin johdolle perille? Olisiko aika katsoa omaan tekemiseen riittävän kriittisesti ja rakentavan optimistisesti niin, että ratkaisu tähän dilemmaan löytyy?

Näin opit rohkeasti myymään ajatuksesi johdolle

Jos sinä olet edes osittain kuten minä olin hetki sitten konsernin henkilöstön kehittämisestä vastaavana, johdolle ideoiden myynti ja niiden aito toteutus yhdessä oli haaste. Parhaimmillaan siinä oli valonpilkahduksia, mutta sitten oli niitäkin päiviä jolloin turhautti ja harmitti: ”miksi ne ei aidosti lähteneet tähän mukaan” ja ”mitä olisin voinut tehdä enemmän”.

Olen pohtinut paljon noita kahta kysymystä ja kiteyttänyt oppini yhteen puolikkaaseen päivään. Siis sekä sen, mitä ei kannata tehdä, että sen, mitä voisi sen sijaan tehdä. Jos kiinnostuit, kysy lisää: heli.koistinen[ät]eloinn.fi. Myös marraskuun 30. päivän workshopissa on tätä kirjoittaessa vielä tilaa, mutta paikat täyttyvät koko ajan (varaa omasi sähköpostilla). Olisi upeaa nähdä. Meillä on yhdessä mahdollisuus olla enemmän ja toimia rohkeammin – nyt on todellakin sen aika.

Johtajana kehittyminen, Liiketoiminnan kehitys, Rohkeuden ja aitouden kehittäminen

Miten kääntää pelko rohkeudeksi ja satojen miljoonien bisnekseksi?

2 kommenttia

Kuuntelin viikonloppuna 300 miljoonan USD liikevaihtoa tekevän verkostomarkkinointiyrityksen PM Internationalin toimitusjohtajan Rolf Sorgin puhetta, jossa hän kertoi omasta matkastaan automekaanikosta yritysjohtajaksi. Alussa oli yksi mies, unelma terveemmästä ihmisestä ja 1+1 miljoonan Saksan markan alkupääoma. Suurella henkilökohtaisellakin riskillä Rolf perusti ravintolisiä myyvän yrityksensä ajatuksenaan se, että kun hän kerran tähän hommaan lähti, ei hän koskaan katsoisi taakseen.

Onpa sitten mitä mieltä tahansa siitä, onko ”verkostomarkkinointi” oikeaa bisnestä vai ei, on väkisinkin ihailtava tuota alun päättäväisyyttä ja kykyä tehdä rohkea päätös perustaa oma yritys, joka on sittemmin kasvanut kansainvälisesti ja valittu moninkertaisesti Saksan innovatiivisimmaksi yritykseksi. Suomeenkin halutaan lisää yrityksiä, jotka työllistäisivät ihmisiä. Missä meissä asustaa tuo aloittavan yrittäjän rohkeus ja lupaus itselle siitä, ettei koskaan katsoisi taakseen? Kuoleeko into ”supistuvien markkinoiden” ja ”kvartaalitalouden” puserruksessa vai löytyykö meistä johtajina edelleen se innostuksen ja pelon sekainen tunne, vahva tarve tehdä jotain isoa ja saada aikaiseksi jotain, millä on merkitystä?

”Ei koskaan taakseen katsomisesta” löytyy moneen asiaan sopiva viisaus siitä, että vaikka kuinka tekisi mitä, aina ei onnistu 100%. Joskus tapahtuu myös virheitä, mutta useimmiten niistäkin selviää, joskus jopa entistä vahvempana ja monta oppia viisaampana. Mutta jos ei koskaan ota riskiä muuttaakseen omaa työtään, yritystään ja elämäänsä, on itseasiassa paljon todennäköisempää, että jossain vaiheessa joutuu katumaan niitä päätöksiä, joita ei aikanaan tehnyt.

Monesti syyksi jättää tarvittavakin muutos tekemättä paljastuu pelko/epäily – muodossa tai toisessa. Pelon mielenkiintoinen puoli on se, että itseasiassa pelossa asustaa rohkeuden/itsevarmuuden siemen. Kyse on siitä, uskaltaako tunnustaa pelkäävänsä, katsoa pelkoaan silmiin, tehdä tarvittavat varotoimenpiteet ja toimia pelon läsnä ollessa. Rolf kuvasi tätä matkaa omalla alkutaipaleellaan pelon ja rohkeuden vuorotteluna – minulle asia on astetta monisyisempi. Itse näen pelon ja rohkeuden elävän kussakin ihmisessä yhtä aikaa: molemmat tunteet ovat luonnollisia olotiloja ja lopulta lopputuloksen ratkaisee se, mihin suuntaan tätä tunneskaalaa päädymme, kun on merkittävän ratkaisun ja tekojen aika.

On helppoa listata kaikki ne syyt, miksi ei lähde kokeilemaan jotain uutta tai miksi ei lähde muuttamaan itseään, yritystään tai elämäänsä. Esimerkiksi painonhallinta: olen niin mukavuudenhaluinen, ei onnistu minulta, en pidä liikunnasta, olen kokeillut jo x määrää ratkaisuja, se on niin hankalaa, sukupuoli/geenit ja niin edelleen. Tai yrityksen muutos: se maksaa x määrää, on kokeiltu aiemmin (ei toiminut), meillä menee kuitenkin kohtuullisesti (vielä), en usko että meidän henkilöstö/johto/luottamusmiehet lähtisivät tukemaan tälläistä hanketta. Tai oma johtajuus: Ei ole ajankohtaista, on muuta tärkeämpää, ei juuri tässä tilanteessa sopivaa, en halua muuttua (onko pakko), kyllä organisaation pitää tehdä mitä käsketään.

Mitä sitten voi tehdä? No aloita vaikka siitä, että kirjaat ylös muutoksen, jonka haluaisit saada aikaan ja sitten listaa kaikki edellä kuvatun kaltaiset ajatukset, jotka ovat muutoksesi tiellä. Pysähdy jokaisen muutoksen esteen kohdalla ja kysy: Uskonko ihan oikeasti, että tämä on totta ja kirjaa syntyvät ajatuksesi ylös.

Jos muutoksen esteiden kirjaamisen jälkeen uskot osan tai kaikkien esteiden totuuteen, niin silloin on syytä tarkentaa omaa tavoitettaan pintaa syvemmälle, tarkastella asioita eri perspektiiveistä ja etsiä ratkaisuja ajatuslukkoihin.

Uskomusten murskaaminen ja tavoitteen syventäminen eivät ole aina helppoja toteuttaa yksin. Tästä syystä kehotan lämpimästi tukeutumaan ulkopuoliseen sparraajaan: Mikäli muutos on sinulle tai yrityksellesi riittävän tärkeä, voit oikean sparraajan kanssa päästä huimiin tuloksiin, niin että yhtäkkiä mahdoton muuttuukin mahdolliseksi ja alkaa selkeytyä se, miten ja miksi olet muutosta tekemässä. Sillä kun syy muuttua, välineet, toimintamallit ja keinot löytyvät, on muutoksen toteuttaminen enää siitä kiinni, että ryhtyy ripeästi toimintaan niin ettei tarvitse kiikkustuolissa katua.

Johtajana kehittyminen, Rohkeuden ja aitouden kehittäminen

Parhaat yritykset investoivat kehittämiseen lähes kolminkertaisesti muita enemmän, miksi?

2 kommenttia

Rohkeuteen usein liitettäviä sanoja ovat ”päättäväinen”, ”vahva”, ”roolimalli” – kaikki korostavat sitä, että homma on hallussa. Ja kyllä, rohkeus on varmasti kaikkia noita asioita. Mutta rohkeus on myös sitä, että rakentaa johtamiskulttuurin pehmeämmille asioille, luottamukselle ja hyvälle työnteon vireelle – että johtaja uskaltaa myös luopua, luottaa ja antaa kunnian niille, joille se kuuluu.

Monella tavoin tekemisen tavastaan palkittu ja menestynyt IT-alan yritys Vincit kertoi noin vuosi sitten, ettei heillä ole noin 150 hengen organisaatiossa tiimiesimiehiä – henkilöstövastuun koko porukasta kantoivat virallisesti toimitusjohtaja ja henkilöstöasioista vastaava. Tämän ”esimiehettömyyden” edellytyksenä oli se, että organisaatio kävi läpi sisäisesti niitä pelisääntöjä, joita tarvitaan luottamuksen vahvistamiseksi. Menemättä yksityiskohtiin sen tarkemmin, tehtyjen muutosten lopputulos oli loistava: kun kullekin työntekijälle lisättiin vastuuta esim. työn käytännön järjestelyihin, yhdessä ideointiin ja työhyvinvoinnin ja osaamisen kehittämiseen, työntekijät osoittautuivat heille osoitetun luottamuksen mukaisiksi (ja työ sujui sekä tulosta tuli).

On suorastaan hämmentävää, että vaikka suomalaisen johtajuuden kehittämistarpeesta ”enemmän leadershipin suuntaan” on puhuttu pitkään, silti kuulen isojenkin johtajien hymähtelevän henkilöstöön panostamiselle ja johtajuuden kehittäminen tuntuu toistuvasti hyvältä säästökohteelta. Edelleen kuulen silloin tällöin kommentteja ”ylimääräisistä kustannuksista” ja ”extrasta” – mitä edelleen vahvistaa se, että henkilöstöön liittyvät kulut ovat kirjanpidossa väärässä paikassa – niitä ei käsitellä investointina vaan kuluna.

Viimeistään Marko Kestin tekemä (suomalainen) tutkimus yli 13 000 yrityksen tilinpäätöksistä pitäisi herättää johtajat kehittämään toimintaansa ja organisaationsa toiminnan sellaiseksi, että työntekijät haluavat antaa kaikkensa yrityksen menestymisen eteen – vapaaehtoisesti.

Kestin tutkimien yritysten joukosta erottuu 1672 TOP-yritystä, jotka ovat kasvattaneet liikevaihtoaan ja parantaneet henkilöstötuottavuutta kahtena vuonna peräkkäin. Tuottavuuden lisäämisestä kiinnostuneille johtajille on hyödyllinen tieto, että top-yritykset investoivat kehittämiseen lähes kolminkertaisesti muita enemmän ja tekevät huimasti muita parempaa tulosta työntekijää kohti.

Kestillä on täysin ymmärrettävä huoli siitä, että hyvinkin menestyvät yritykset keskittyvät säästämiseen sen sijaan, että rakentaisivat aidosti kasvua yhdessä henkilöstönsä kanssa. Säästäminen on lyhyen tähtäimen toimenpide, joka ei tuota lisäarvoa eikä rakenna kasvua. Säästäminen ajaa koko yrityksen helposti ”säästöliekille”, mikä aiheuttaa tuloksia pikkuhiljaa nakertavaa henkistä luovuttamista, asetettujen tavoitteiden kyseenalaistamista ja sitä, ettei hyviinkään mahdollisuuksiin tartuta ja kilpailijat ajavat ohituskaistaa parempiin tuloksiin.

Lisäksi on joskus todella surkuhupaisaa keskustella ”henkilöstöön ja johtajien osaamiseen liittyvistä vapaaehtoisista kustannuksista” ja verrata summaa yrityksessä samaan aikaan vaikka yritysostoon käytettyyn määrään. Etenkin niissä tapauksissa, joissa kahden yrityksen liiketoimintojen yhdistäminen epäonnistuu siksi, että ”yrityskulttuurit/tavat toimia olivat niin erilaiset, etteivät hyödyt konkretisoituneet”. Entäpä jos vaikka 5% yritysostoon varatuista rahoista olisikin ”säästetty” yritysostosta ja tietoisesti käytetty henkilöstön mukaan saamiseen, yhteiseen osaamisten viilaamiseen (”paremmiksi yhdessä”) ja tekijöiden tasolle vietyyn käytännön yhteistyön rakentamiseen?

Sain itse olla mukana jo 2000-luvun taitteessa MeritaNordbankenin yrityskulttuurien tueksi järjestetyissä ”yrityskulttuuriseminaareissa” (lue lisää Risto Säntin väitöskirjan tiivistelmästä), joissa yksi päätehtävistä oli sovittaa kaksi erilaista toiminnan tapaa – suomalainen ja ruotsalainen – mahdollisimman hyvin yhteen. Toimintamalliin kuului muun muassa ratkaisu, jossa ”rajan molemmilta puolilta” samaa tehtävää hoitaneet ihmiset kohtasivat toisensa ja he pohtivat yhdessä toimintatapoja aitojen kokemusten kautta – sen sijaan että mielikuvat ja stereotypiat olisivat ohjanneet vuorovaikutuksen muotoutumista. ”Seminaariformaatti” saattaa toki 2015 olla jo hieman jäykähkö tapa hitsata tekemisiä yhteen, mutta johtopäätös kokemukseni perusteella on sama: ihmisten mukaanotto ja aito keskustelu kannattaa.

Johdon kanssa ja johtoa pitkään sparranneena ymmärrän toki arjen realiteetit ja erilaiset tilanteet, mutta siitä huolimatta kysyn: mikä estää kokeilemasta erilaista lähestymistapaa ihmisten johtamiseen ja kehittämiseen? Mikä estää sinua olemasta rohkea ja ottamasta kestävää menestymisen askelta? Yksi helpoimmista tavoista siihen on hankkia itsellesi osaava coach. Aloita vaikka siitä.

Johtajana kehittyminen, Organisaatiokulttuuri, Rohkeuden ja aitouden kehittäminen

Aito ja rohkea johtaja – 3 askelta kohti toimivaa organisaation muutosta

Kommentoi

Aitous ja rohkeus – isoja sanoja. Miten ne itsestään löytäisi ja niitä vahvistaisi, ihmisten edessä?

Mutta ennen kaikkea: Miksi johtajana kehittyminen on kriittistä? Miksi pitäisi olla ”aito ja rohkea” – eikö vähempi riittäisi? Vastaus on, että ei, vähempi ei riitä. Aitous ja rohkeus on ainoa todella toimiva tapa jolla johtaa Y-sukupolvea ja saada organisaatio riittävän notkeaksi menestymiseen nykyisen vauhdin keskellä.

Hyvä uutinen on se, että aitoutta ja rohkeutta voi itsessään – ja ennenkaikkea organisaatiossaan – kehittää. Johtajana menestyminen nopeiden muutosten ajassa edellyttää tilanneälyä, tunnetaitoja, kykyä laittaa itsensä peliin ja ottaa hallittuja riskejä. Näiden kehittämiseen on niin tiedollisia kuin taidollisiakin, käytännössä ja teoriassa testattuja kehittämisen välineitä – kuten esimerkiksi ESCI (emotional and social competencies inventory) ja muutososaamisesta kertovat resilienssiprofiilit.

Mutta vielä työkalujakin tärkeämpää on, että johtajalta löytyy halu ja kyky katsoa peiliin ja nöyryyttä työstää löydökset aidoksi ihmisten johtamisen asenteeksi, osaamiseksi ja taidoiksi. Parhaimmillaan tälläiselle matkalle löytyy mukaan kokenut muutoskumppani, jonka kanssa omaa kehittymistä ja käsillä olevia muutoksia voi työstää.

Johtajana kasvaminen edellyttää johtajalta:

a) uskoa itseensä, omiin vahvuuksiinsa ja mahdollisuuksiinsa johtajana: Itseluottamus, joka on terveellä pohjalla, on johtajalle kultaakin arvokkaampaa.

b) valmiutta kohdata ja lopulta hyväksyä omat heikkoutensa: kohdattuina niistä on mahdollista kasvaa vahvuus, jollaista ei pienet muutokset myllerrä – ja isommistakin muutoksista selviää jouhevammin.

Käsittelen usein johtajien kanssa itseluottamukseen ja heikkouksiin sekä vahvuuksiin liittyviä näkökulmia. Johtaja, joka  säännöllisen prosessin kautta hakee omia osaamisen rajojaan sekä pohtii arvojaan, tekemistään ja tavoitteitaan (mikä on tärkeää, mihin on valmis, mitä haluaa, tavoittelee jne) on organisaatiolleen kullanarvoinen esimerkki – joukkojaan edestä päin johtava roolimalli. Sillä jos johtaja ei työstä omia vahvuuksiaan ja kehittämisen kohtiaan, kuinka hän voi organisaatioltaankaan edellyttää kehittymistä, muutosrohkeutta ja epämukavuusalueen laajentamista?

Organisaatiokulttuurin kehittymiseksi rohkeaksi ja aidoksi täytyy johtajien osaamista kehittää kolmessa asiassa:

  1. Tilanteen tasalla pysymistä ja esimiesten sekä johdon ongelmanratkaisutaitoja
  2. Kehittyvää ja tilanneherkkää muutosjohtajuutta
  3. Aitouden ja rohkeuden tietoista kasvattamista

Edellämainitut kolme elementtiä ovat suhteessa toisiinsa niin, että ensin on huolehdittava perusteista: organisaation tilan tiedostamisesta ja mahdollisten ongelmien kohtaamisesta ja käsittelemisestä. Näiden päälle voidaan uskottavasti alkaa rakentaa seuraavia askelmia: toimivaa muutosjohtajuutta sekä aitoa ja rohkeaa johtamista sekä koko organisaation rohkeuden ja aitouden kasvua.

Eloinn Oy ja Heli Koistinen keskittyvät syksystä 2015 rohkean ja aidon johtajuuden ja organisaatiokulttuurin kehittämiseen. Asiakasyritykset tulevat olemaan sellaisia, jotka haluavat mennä eteenpäin ja investoida johtajiensa ja koko organisaationsa rohkeaan, vastuulliseen ja aidosti ihmiset kohtaavaan kehitysloikkaan. Selvitämme, rakennamme valmiuksia, kasvatamme mahdollisuuksista toteumia ja kehitämme – yhdessä asiakaidemme kanssa. Kuljemme kohti rohkeaa, menestyvää, aidosti ja hyvällä meinigillä menestyvää Suomea – yksi organisaatio ja johtaja kerrallaan.