Rohkeuteen usein liitettäviä sanoja ovat ”päättäväinen”, ”vahva”, ”roolimalli” – kaikki korostavat sitä, että homma on hallussa. Ja kyllä, rohkeus on varmasti kaikkia noita asioita. Mutta rohkeus on myös sitä, että rakentaa johtamiskulttuurin pehmeämmille asioille, luottamukselle ja hyvälle työnteon vireelle – että johtaja uskaltaa myös luopua, luottaa ja antaa kunnian niille, joille se kuuluu.

Monella tavoin tekemisen tavastaan palkittu ja menestynyt IT-alan yritys Vincit kertoi noin vuosi sitten, ettei heillä ole noin 150 hengen organisaatiossa tiimiesimiehiä – henkilöstövastuun koko porukasta kantoivat virallisesti toimitusjohtaja ja henkilöstöasioista vastaava. Tämän ”esimiehettömyyden” edellytyksenä oli se, että organisaatio kävi läpi sisäisesti niitä pelisääntöjä, joita tarvitaan luottamuksen vahvistamiseksi. Menemättä yksityiskohtiin sen tarkemmin, tehtyjen muutosten lopputulos oli loistava: kun kullekin työntekijälle lisättiin vastuuta esim. työn käytännön järjestelyihin, yhdessä ideointiin ja työhyvinvoinnin ja osaamisen kehittämiseen, työntekijät osoittautuivat heille osoitetun luottamuksen mukaisiksi (ja työ sujui sekä tulosta tuli).

On suorastaan hämmentävää, että vaikka suomalaisen johtajuuden kehittämistarpeesta ”enemmän leadershipin suuntaan” on puhuttu pitkään, silti kuulen isojenkin johtajien hymähtelevän henkilöstöön panostamiselle ja johtajuuden kehittäminen tuntuu toistuvasti hyvältä säästökohteelta. Edelleen kuulen silloin tällöin kommentteja ”ylimääräisistä kustannuksista” ja ”extrasta” – mitä edelleen vahvistaa se, että henkilöstöön liittyvät kulut ovat kirjanpidossa väärässä paikassa – niitä ei käsitellä investointina vaan kuluna.

Viimeistään Marko Kestin tekemä (suomalainen) tutkimus yli 13 000 yrityksen tilinpäätöksistä pitäisi herättää johtajat kehittämään toimintaansa ja organisaationsa toiminnan sellaiseksi, että työntekijät haluavat antaa kaikkensa yrityksen menestymisen eteen – vapaaehtoisesti.

Kestin tutkimien yritysten joukosta erottuu 1672 TOP-yritystä, jotka ovat kasvattaneet liikevaihtoaan ja parantaneet henkilöstötuottavuutta kahtena vuonna peräkkäin. Tuottavuuden lisäämisestä kiinnostuneille johtajille on hyödyllinen tieto, että top-yritykset investoivat kehittämiseen lähes kolminkertaisesti muita enemmän ja tekevät huimasti muita parempaa tulosta työntekijää kohti.

Kestillä on täysin ymmärrettävä huoli siitä, että hyvinkin menestyvät yritykset keskittyvät säästämiseen sen sijaan, että rakentaisivat aidosti kasvua yhdessä henkilöstönsä kanssa. Säästäminen on lyhyen tähtäimen toimenpide, joka ei tuota lisäarvoa eikä rakenna kasvua. Säästäminen ajaa koko yrityksen helposti ”säästöliekille”, mikä aiheuttaa tuloksia pikkuhiljaa nakertavaa henkistä luovuttamista, asetettujen tavoitteiden kyseenalaistamista ja sitä, ettei hyviinkään mahdollisuuksiin tartuta ja kilpailijat ajavat ohituskaistaa parempiin tuloksiin.

Lisäksi on joskus todella surkuhupaisaa keskustella ”henkilöstöön ja johtajien osaamiseen liittyvistä vapaaehtoisista kustannuksista” ja verrata summaa yrityksessä samaan aikaan vaikka yritysostoon käytettyyn määrään. Etenkin niissä tapauksissa, joissa kahden yrityksen liiketoimintojen yhdistäminen epäonnistuu siksi, että ”yrityskulttuurit/tavat toimia olivat niin erilaiset, etteivät hyödyt konkretisoituneet”. Entäpä jos vaikka 5% yritysostoon varatuista rahoista olisikin ”säästetty” yritysostosta ja tietoisesti käytetty henkilöstön mukaan saamiseen, yhteiseen osaamisten viilaamiseen (”paremmiksi yhdessä”) ja tekijöiden tasolle vietyyn käytännön yhteistyön rakentamiseen?

Sain itse olla mukana jo 2000-luvun taitteessa MeritaNordbankenin yrityskulttuurien tueksi järjestetyissä ”yrityskulttuuriseminaareissa” (lue lisää Risto Säntin väitöskirjan tiivistelmästä), joissa yksi päätehtävistä oli sovittaa kaksi erilaista toiminnan tapaa – suomalainen ja ruotsalainen – mahdollisimman hyvin yhteen. Toimintamalliin kuului muun muassa ratkaisu, jossa ”rajan molemmilta puolilta” samaa tehtävää hoitaneet ihmiset kohtasivat toisensa ja he pohtivat yhdessä toimintatapoja aitojen kokemusten kautta – sen sijaan että mielikuvat ja stereotypiat olisivat ohjanneet vuorovaikutuksen muotoutumista. ”Seminaariformaatti” saattaa toki 2015 olla jo hieman jäykähkö tapa hitsata tekemisiä yhteen, mutta johtopäätös kokemukseni perusteella on sama: ihmisten mukaanotto ja aito keskustelu kannattaa.

Johdon kanssa ja johtoa pitkään sparranneena ymmärrän toki arjen realiteetit ja erilaiset tilanteet, mutta siitä huolimatta kysyn: mikä estää kokeilemasta erilaista lähestymistapaa ihmisten johtamiseen ja kehittämiseen? Mikä estää sinua olemasta rohkea ja ottamasta kestävää menestymisen askelta? Yksi helpoimmista tavoista siihen on hankkia itsellesi osaava coach. Aloita vaikka siitä.