Aihearkisto: Johtajana kehittyminen

Johtajana kehittyminen, organisaation johtaminen

Rohkean johtajan toimiva itsereflektio: 3 esimerkkiä

Kommentoi

Rohkean johtajuuden reflektiokartta kuvaa johtajuuden ydintä kolmen eri osaamisalueen kautta. Taitava johtaja hyödyntää näitä kaikkia – tehtäväänsä ja työyhteisöönsä sopivalla tavalla.  Kartta  on hyvä kehittymisen väline: se mahdollistaa oman toiminnan kriittisen ja kehittävän tarkastelun erilaisiin tilanteisiin, omiin vahvuuksiin ja kehittämiskohteisiin peilaten.

Tähän blogitekstiin olemme koostaneet kollegani Helin kanssa esimerkkikysymyksiä, joiden avulla pääset havainnoimaan toimintaasi rohkean johtajuden näkökulmasta. Varmista itsellesi rauhallinen pohdintahetki, tartu kynään ja muistilehtiöön  ja katso löydätkö omasta työstäsi yhden tai useamman esimerkin kolmeen rohkean johtajuuden alueeseen.

Rohkea johtajuus jaetaan siis kolmeen alueeseen:

  • Rohkeaan ajatusjohtajuuteen
  • Rohkeaan tunnejohtajuuteen
  • Rohkeuteen toiminnan tasolla

Seuraavaksi käsittelemme kunkin osa-alueen etsien juuri sinulle sitä kuvaavaa käytännön esimerkkiä.

Rohkea ajatusjohtajuus

Kun ajattelet kulunutta vuotta, missä kohdissa olet tunnistanut oman muutosta vastustavan puolesi, kohdannut muutosvastarinnan silmästä silmään ja tietoisesti ohjannut ajatteluasi luontaista ”pakene tai piiloudu” reaktiota vastaan? Milloin olet viimeksi rohkeasti suunnannut omaa ja työyhteisösi ajattelua pois tutusta ja turvallisesta?

Missä tilanteissa olet uskaltanut kuunnella uutta ajatusta avoimin mielin ja ennakkokäsityksesi unohtaen? Milloin olet uskaltanut seurata vieraalta tai kenties liiankin tutulta vaikuttavan ajatuksen alusta loppuun kuullaksesi mihin se johtaa? Entä milloin viimeksi olet käyttänyt ”joo-ja-sitten-vielä” tyyppistä ideointiin rohkaisevaa tekniikkaa? Kenties tunnistat tämänkaltaisen esimerkin oman  ajattelusi kehityksestä:

”Kun joku sanoo tosissaan jotakin hölmöä, yritän nykyään kuunnella asian neutraalisti, ilman ennakko-asenteita. Olen opetellut yksi askel kerrallaan rohkeaa johtajuutta: olen kysynyt idean esittäjältä lisää ja  olen ollut aiempaa kiinnostuneempi puhujan näkökulmasta. Ei kaikki hullut ideat ole edelleenkään hyviä, mutta paljon useampi kuin ennen luulin.”

Löysitkö oman esimerkin?

Kyllä. Upea juttu. Tuleeko mieleesi esimerkkejä miten voisit kehittää kysymyksiäsi ja yhteistä ideoiden jakamista vieläkin paremmaksi?

Ei. Jos mieleesi ei vielä tullut yhtään esimerkkiä, tarkista taustaoletuksesi: jos et heti ymmärrä hyvää tarkoitusta ehdotuksen takana, tekeekö se ideasta huonon tai toteuttamiskelvottoman? Hyvien ideoiden löytäminen vaatii usein kärsivällisyyttä. Mieti voisitko hyötyä siitä, että kaikki kehittäminen ei jää oman ajattelusi varaan?

Rohkea tunnejohtajuus

Missä tilanteessa olet viimeksi uskaltanut kohdata toisen ihmisen negatiivisen kokemuksen antamatta sen vaikuttaa negatiivisesti omaan toimintakykyysi? Entä missä tilanteissa olet tunnistanut erilaisia tunteita ja ohjannut tunnelman kehittymistä niin, että koko työyhteisön tuloksentekokyky on säilynyt?

Muistatko kuluneen vuoden ajalta tilannetta, jossa olet pysynyt rauhallisena toisen tunteenpurkauksen tai myrskyisän itseilmaisun edessä? Kenties löydät jopa tilanteen, jossa onnistuit toiminnallasi rauhoittamaan potentiaalisesti koko työyhteisöön vaikuttavan myrskyisän tilanteen?

”Kun joku asia on pitkään pielessä eikä kukaan mahda sille mitään, se tietenkin turhauttaa ja sitten tulee niitä emotionaalisia kohtaamisia. Yritän muistaa, että se ei kohdistu minuun. Että minä olen siinä esimiehenä edustamassa sitä isompaa kuvaa, sitä maailmaa johon ei voi vaikuttaa ja joka herättää ne tunteet. Tunteiden kuuntelemisen hetki on varattu sille ihmiselle ja minun homma on kohdata se ihminen ja sen tunne arvostaen. Henkilökohtaisuuksiin ei saa mennä eikä arvostella persoonaa, mutta niin kauan kuin pysytään työasioissa, kyllä tähän maailmaan ääntä mahtuu. Ymmärrän hyvin, kuinka hyvältä tuntuu, kun esimies kuuntelee ja ottaa vahvatkin tunteet tosissaan. Oman kokemukseni tunteenpurun hoidan sitten muuten – vaikka seuraavassa johtajan coachingissa tai lenkkipolulla.”

Löysitkö esimerkin?

Kyllä. Hienoa. Mitkä tekijät ovat auttaneet sinua pysymään rauhallisena? Mikä auttaa sinua pitämään itsestäsi huolta ja varmistamaan että myös omat tunteesi ja kokemuksesi tulevat kuulluksi?

Ei. Jos mieleesi ei vielä tullut yhtään esimerkkiä, se voi hyvin johtua siitä että työpaikallasi ei juuri käsitellä tai näytetä tunteita. Kannattaa kuitenkin tarkistaa, että kyseessä ei ole jokin yleisimmistä negatiivisiin tunteisiin liittyvistä esimiestyön virhepäätelmistä:

  • ”Tunteet eivät kuulu työpaikalle.” Tunteet tulevat työpaikalle halusimme eli emme. Niiden kieltäminen johtaa vain niiden lakaisemiseen maton alle.
  • ”On tunteetonta pysyä neutraalina toisen tunteen edessä.” Ei ole. On kunnioittavaa antaa tila toisen tunteelle heittäytymättä mukaan.
  • ”On luonnollista[ reagoida tavalla X] kun kritiikki kohdistetaan minuun ja organisaatioon.” Monet tavat toimia ovat luonnollisia eikä se tee niistä oikeita tai vääriä. Johtajana joudumme usein tilanteisiin jossa edustamme muuta kuin itseämme. Kannattaa muistaa että tunnepurkauksessa ei ole kyse meistä! Kyseessä ovat toisen ihmisen kokemukset ja tunteet ja me olemme paikalla esimiehen tai johtajan roolissa, edustamassa rakenteita, organisaatiota ja toimintoja.

Kohtaamalla tunnetila netraalisti, pääsemme rauhallisempaan tilaan, jossa voimme kysyä miten asian pitäisi olla.

Rohkeus toiminnan tasolla

Mitkä rohkeat tekosi ja pienet muutoksen askeleesi on huomattu työyhteisössä? Mistä sinua on kiitetty? Mitkä tekosi ovat jääneet huomaamatta?

”Olen ottanut tavakseni kulkea puolen päivän aikaan lounaalle toimiston läpi vaihtaen kuulumiset kohtaamieni ihmisten kanssa. Kaikki tietävät että olen silloin tavoitettavissa ja minut on helppo pysäyttää. Alaisilleni tällä on ollut iso vaikutus. Tieto kulkee paremmin ja väärinkäsityksiä on vähemmän, kun ihmiset uskaltavat ottaa esille sellaisiakin asioita, joita varten minuun ei vaivauduttaisi – tai uskallettaisi – ottaa erikseen yhteyttä.”

Moni meistä on vuoden aikana ottanut rohkeutta ja pitkäjänteisyyttä vaatineita askeleita – pieniä ja suuria. Mihin toimintatavan muutokseen olisit erityisesti toivonut muiden kiinnnittävän huomiota?

Löysitkö esimerkin?

Kyllä. Mainiota. Huomioi itse tekemäsi muutoksen arvo. Millaisia positiivisia seurauksia muutoksella on ollut sinun itsesi kannalta? Entä muiden kannalta? Mitä vielä laajempia seurauksia voit havaita, kun otat kaikki tekijät huomioon?

Riittääkö oma huomiosi palkinnoksi, vai olisiko asia syytä ottaa esille jonkun muun kanssa? Keneltä voit pyytää palautetta nyt tai jatkossa?

Ei. Jos mieleesi ei vielä tullut yhtään esimerkkiä, tarkista vaaditko itseltäsi liian suuria muutoksia kerralla? Odotatko sopivaa päivää, jolloin voit kerralla tehdä suuremman remontin? Sellaista päivää saatat joutua odottamaan kauan. Pitkällä tähtäimellä on tehokkaampaa uskaltautua kokeilemaan pieniä muutoksia, joiden aloittaminen ei vie liikaa energiaasi ja joita jaksat ylläpitää myös kiirepäivinä.

Kiitokset & tule mukaan ilmaisiin aamiaisherättelyihin

Kiitos sinulle, hyvä rohkea johtaja. Olemme ylpeitä, iloisia ja kiitollisia että ehdit pohtia kulunutta vuotta ja omia kokemuksiasi kanssamme. Seuraavan aamiaisherättelymme, johon sinut lämpimästi kutsumme vaihtamaan lisää ajatuksia, löydät koulutuskalenterimme kautta.

Tule mukaan yhteisöömme, reflektoi ja osallistu. Me, Ranja ja Heli, olemme sinun tukenasi niin coacheina kuin kehittäjinäkin. Täydellä sydämellä.

Johtajana kehittyminen, kuukausihaasteet

Näin pistät poikki syiden etsimisen kierteen

Kommentoi

Turhasta hutkimisesta ratkaisukeskeiseen ongelmanratkaisuun

Perinteinen tapa ratkoa ongelmia on etsiä niiden syy ja yrittää korjata se. Harmillista kyllä ongelman tutkiminen kertoo meille enemmän ongelmasta kuin ratkaisusta. Koneiden kanssa puuhatessa vian löytäminen toki onkin tärkeää, mutta ihmisten suhteen tilanne on toinen. Jos esimies yrittää korjata ihmistä pohtimalla tämän vikoja, tilanne on pian kuin vanhassa kansansadussa: kun nokka irtoaa niin pyrstö tarttuu. Vikoja on nimittäin varsin helppoa löytää ja niiden etsiminen on melkein kuin tarttuva tauti. Taitava ongelmakeskeinen esimies voi eksyttää kokonaisen työyhteisön etsimään virheitä ratkaisujen sijaan.

Tilanteen korjaaminen onnistuu onneksi helposti vaihtamalla kysymykset ratkaisukeskeisiin. Alkuun pääsee vaikkapa näillä kysymyksillä:

  • Miten asian pitäisi olla?
  • Miltä asia näyttää kun se on korjattu?
  • Missä tilanteen korjaantuminen näkyy ensimmäiseksi?
  • Mitä seurauksia korjauksella on? Mitä muuta?
  • Milloin asia on jo toiminut hyvin tai paremmin? Mitä silloin tehtiin?
  • Mitä osaamista meillä on jo valmiina? Mitä on jo tehty?
  • Mitä toimia vielä vaaditaan tavoitteen saavuttamiseksi?
  • Mikä on tärkeintä? Mikä on tehtävä ensin?

Ratkaisukeskeisyydellä saadaan tuloksia tehokkaasti, eikä aikaa kulu syyllisten etsimiseen ja heidän hutkimiseensa.

Päinvastoin, kun keskitytään yhdessä tutkimaan voimavaroja ja onnistumisia ja päästään porukalla miettimään kuinka asian pitäisi olla, saattaa työyhteisöstä paljastua yllättävää osaamista ja poikkeuksellisia onnistumisia.

 

Mikäli sinä haluat vahvistaa organisaatiosi, tiimisi tai oman johtamisesi ratkaisukeskeisyyttä, ota yhteys rohkean johtajuuden valmentajiin, Heliin tai Ranjaan, heli@rohkeajohtaja.fi tai ranja@rohkeajohtaja.fi.

itsensä johtaminen, Johtajana kehittyminen

Ote johtajan ja asiantuntijan arjesta: Kolme työtehoa nostavaa asiaa

Kommentoi

”Olen ihan puhki, eikä ole kuin maanantai. Vielä pitäisi lapset ehtiä hakemaan, ehtisiköhän naapuri auttaa niin saisin vähän lisää työaikaa.”

”Mihin tämä viikko oikein katosi? Tein ihan hullun paljon asioita, mutta sainko mitään aikaan?”

”En tiedä, millä ajalla teen tämänkin homman. Täytyy taas jättää salilla käynti väliin, että saan tämän tehtyä.”

 Näitä ja vastaavia ajatuksia olen kuullut monelta johtajalta ja asiantuntijalta. Ei tarvita paljoa niin huomaa, että syksy on taas lähtenyt monella hurjalla temmolla käyntiin. Samaan aikaan ympäriltä kuuluu tälläisiä elämäänsä tyytyväisten ihmisten hehkutuksia:

”Ihana auringonpaiste.”

”Tässä kuva meidän uudesta rakennusprojektista.”

”Ihana asiakas, toi meille pullakahvit kiitokseksi hyvästä työstä!”

”Taas menossa salille. Nyt nousee rautaa. PS: tässä kuva meidän uudesta koiranpennusta!”

Tuntuu, että elämä ympärillämme liikkuu vahvasti kahden ääripään ympärillä: jaksamisen ja hyvinvoinnin sekä kuluttavan juoksemisen välillä. Yksi ääripää on olla äärimmäisen ”zen” eli kokea olevansa vahva, energinen, arvostettu, onnellinen ja vähän irti kaikesta. Vaihtoehtoisesti voi ”juosta oravanpyörässä”, jolloin keho ja mieli viestittävät esimerkiksi stressaantuneisuudesta, kiireestä, keskittymisvaikeuksista, pakon, syyllisyyden ja ärtyneisyyden tunteista.

Mihin ihmeeseen yhteiskunnastamme katosi se asenne, kun työtä vain tehtiin? Kun työ ja elämä olivat raskaita mutta iloa otettiin niistä hetkistä, mistä se löytyi?

Itselleni resonoi Emma Seppälän Helsingin yliopistolla syyskuussa esittämä ajatus siitä, että onnellisuutta luova tekijä olisikin se, että keskitymme siihen, mitä kulloinkin teemme. Eli ei ole niin paljon merkitystä sillä, ”pidämmekö” asioista, joita teemme. Merkitsevää on se, olemmeko läsnä siinä, mitä kulloinkin teemme. Läsnäolevat ovat keskimäärin onnellisempia ja tämä näkyy myös tuottavuudessa.

Ja sitten on se arki:

”Piip. Pling! Haloo! Muista tämä. Päivitä ohjelma. Maksa lasku. Olet unohtanut. Olet myöhässä – taas.”

Keskeytysten, muistutusten ja sirpaleisten työtehtävien muiden sanelema arki on sellainen, mikä saa meidät haaveilemaan eläkkeelle lähdöstä, pidemmästä vapaasta, loma-ajasta, edes pienestä tauosta. Sirpaleisuus ja pitkittynyt stressi näkyy pitkälle vietynä kasvoilta ja se on luettavissa kehostamme: paino saattaa heitellä (nousta tai laskea), rypyt otsalla syvetä, yöuni huonontua, lihakset väsyä, sairaudet lisääntyä ja niin edelleen.

Coachina työskentelen johtajien kanssa, jotka haluavat olla vieläkin parempia johtajia ja sen takia saada oman energiatasapainonsa kuntoon. Normaalien keskeytysten lisäksi työ on älyllisesti haastavaa, sitä tehdään toisia/organisaatioita varten, työssä matkustetaan ja istutaan paljon, koko ajan pitää olla saatavilla ja tuloksia pitää saada aikaan. Tuntuu, että tarvitsisi edes hetken jolloin oma ovi olisi kiinni, mutta haastavaa on löytää se hetki. Ei siinä ehdi omaa hyvinvointia miettiä. ”Ajatellaan sitä sitten, kun vähän helpottaa” voi tuntua hetkessä hyvältä ja jopa tehokkuutta edistävältä ajatukselta. Todellisuudessa kuitenkin ihmisen keho ei ole kone, joka pärjäisi ilman säännöllistä ja jopa ennakoivaa huoltoa. Jos ei pysähdy ajoissa tai tee pieniä välitsekkauksia, voi löytää itsensä tilanteesta, jossa keho pettää, eikä itsestä ole hyötyä itselle taikka muille.

Käytännössä työpäivän keskelle toimivimpia vinkkejä tuntuvat ovat yksinkertaiset asiat: läsnäolo, hengitys ja käveleminen.

Läsnäolo siksi, että läsnäoleminen luo tunnetta aikaansaavuudesta  ja oman tehtävän merkityksellisyydestä. Saadaksemme tunteiden ja tekojen tasolla aikaan jotain merkittävää päättömän juoksemisen sijaan, meillä on lupa nauttia tekemisestä ja keskittyä yhteen asiaan kerrallaan.

Hengitys siksi, että hengitystä syventämällä voimme kiireenkin keskellä rauhoittaa oman kehomme ja keskittyä juuri kulloinkin käsillä olevaan asiaan. Jo kolme syvähengitystä saattavat antaa päivän parhaan boostauksen, paljon paremman kuin mihin kahvi pystyisi. Kokeile vaikka!

Käveleminen siksi, että kuten olemme lukeneet, ”liiallinen istuminen tappaa”. Mitä pidempiä aikoja istumme paikallamme, sitä lyhyempi on elämänajanodotteemme. Aiheesta lisää voi lukea esimerkiksi YLE:n artikkelista.  Tästä syystä joissakin organisaatioissa on annettu aktiivisuusrannekkeita, haastettu henkilökuntaa askelkampanjoihin ja tehty muita aktivoimistoimenpiteitä.

Mutta hyväkään aktivoimistoimenpide ei toimi, jos se ei tunnu itsestä mielekkäältä. Kannettu vesi ei kaivossa pysy. On helppoa allekirjoittaa tämän artikkelin pointit ja jopa tehdä henkilöstöä varten toimenpidesuunnitelmia. Mutta mitä kun katse kääntyy omaan itseen? Mikä sinulle itsellesi olisi syy hengittää syvään, kävellä seuraavaan palaveriin kollegan luokse sen sijaan että kutsuisit hänet huoneeseesi tai jopa hoitaa seuraava palaveri kokonaan kävellen? (Edellämainitut ovat kaikki coachattavieni kertomia esimerkkejä siitä, miten he arjessa ylläpitävät omaa jaksamistaan.)

Mikäli sinusta tuntuu, että nyt voisi olla aika huoltaa johtaja itse skarppiin ja energiseen kuntoon, ota yhteys tänään: Heli 0400-347070. Organisaatiosi tuleva menestys voi olla kiinni siitä, että sinä jaksat ja sinulta löytyy voimavaroja uudistaa ja johtaa organisaatiosi tuloksiin.

Johtajana kehittyminen, kuukausihaasteet

Tee kehittymismatkasi rohkeasti näkyväksi

Kommentoi

Tuntuuko sinusta että olet näyttelemässä jälleen samaa tukiroolia, vaikka tarjolla olisi nimirooleja, jotka on selvästi käsikirjoitettu sinua varten? Kun uuteen kiinnostavaan projektiin etsitään tiukkaa osaajaa, jääkö sinun nimesi puuttumaan listalta? Muiden käsitys siitä keitä me olemme, jää helposti jälkeen itse kokemastamme ja siihen on monia syitä.

Koulutus voi kasvattaa osaamistamme. Omat kokemuksemme ja henkilökohtaiset elämäntilanteemme voivat muuttaa meitä ihmisinä. Suuren muutoksen jälken voi tuntua käsittämättömältä, että ihmiset odottavat meidän toimivan kuten aina ennenkin. Minä olen ihan toinen ihminen. Miksi muut eivät ymmärrä päivittää omaa suhtautumistaan? Mokomat!

Tässä listassa on mainittu muutamia tapoja muutoksen näkyvään käynnistämiseen.

  • Harva muutos näkyy päällepäin. Mitä voit kertoa muille suoraan?
  • Toiminnan muutosta – suurempaa vastuuta, suorempaa palautetta tai oman työsi huomioimista – voi myös pyytää. Kenen puoleen sinun kannattaa kääntyä?
  • Joskus etenemisen tunnustamista haittaa toksinen kulttuuri. Jos jokainen joutuu varmistelemaan selustaansa ja kiillottamaan kruunuaan, toisen osaamiselle on vaikeampi antaa tunnustusta. Näihin tilanteisiin on vaikeaa antaa yksiselitteistä ohjetta, mutta usein käytettävissä ovat ainakin seuraavat vaihtoehdot:
    • Nosta kissa pöydälle ja keskustele avoimesti.
    • Hanki tukea luottamuksen rakentamiseen.  Taitava valmentaja osaa auttaa.
    • Työpaikan vaihtaminen – varsinkin jos tilanne uhkaa jo terveyttäsi. Joskus hyvätkin kumppanit kasvavat erilleen.
  • Jotkin muutokset persoonassamme saattavat herättää vastustusta. Opitko sanomaan ei? Oletko alkanut ilmaista mielipiteesi yhteisissä kokouksissa? Tämä voi herättää ärtymystä ihmisissä, jotka ovat tottuneet ohittamaan sinut ja mielipiteesi. Onko näiden ihmisten kanssa mahdollista keskustella? Jos ei, pyydä joku tueksesi hankaliin tilanteisiin.
  • Useimmat ihmiset auttavat mielellään kun heiltä pyytää apua. Kuka olisi yllättävä valinta tukihenkilöksi?

Haasta itsesi kehittymään keskeneräisyydessä ja kehittymisessä. Muista että pienilläkin päivittäisillä askelilla saadaan aikaan suuria muutoksia.

Johtajana kehittyminen

Rohkeita kokeiluja: Haastan sinut testiin

Kommentoi

Jee, jotain uutta! Taas kun aloin kirjoittaa tätä, tajusin että olen niin kehittäjä ja annoin itselleni luvan hetkeksi puhua ammattilaisen suurella sydämellä – silläkin riskillä, että kaikki ei tykkää. Ei ole pakko, mutta saa jos haluaa. Ei innostus ole kaikkien juttu, eikä innostus aina osu samaan maaliin. Jos sen sijaan siedät hienoista innostuksen syvää rintaääntä suomalaisesta johtajuudesta, niin sitten go for it, tämä juttu on sinulle.

Työssäni makeinta on  ja siitä palkitsevan tekee se, että saan kehittää johtajuutta yhdessä #rohkeajohtaja yhteisön kanssa. Yhteisön, joka on siis avoin niille, jotka palavat halusta (tai ovat edes pikkaisen kiinnostuneita) suomalaisen johtajuuden kehittämiseen rohkeammin toimivaksi.

Siitähän se Alf Rehnkin on viimeisimmissä kirjoituksissaan puhunut, että Suomessa on johtamisessa monta asiaa tosi hyvin, kun vaan otettaisiin rohkeus paremmin käyttöön (noin minä häntä coachina tulkitsen 😉 ). Toki Alf Rehn herättelee rohkeutta myös tavoilla, joita en kaikkia sellaisenaan osta. Kuten mgt by perkeleen paluu. Mutta siinäkin on pointtinsa, eikä vahva ja nopea päättäminen syö johtajalta tunneälyn tarvetta. Päinvastoin. Tarvitaan vahvoja tunteita, hyvää pelisilmää ja kykyä napakkaan päätöksentekoon.

Eikä esimerkkejä rohkeudesta tarvitse kaukaa hakea, niitä löytyy lähes joka päivä, pieniä ja isoja. Eilen rohkean johtajan yhteisö kuuli Goforen monella tapaa rohkeasta kulttuurista maistiaisia ja tänään saimme lukea Twitteristä heidän oivaltavasta ja erilaisesta rekrytoinnin toimenpiteestään eli 1500€ rekrytoitumispalkkiosta, kunnes 200. Goforelainen on löytynyt.

Rohkeus edellyttää pieniä tekoja, joka päivä.
Ja tänään minun tekoni on tässä:

annan juuri sinulle testiin keskeneräisen 5 kysymyksen töistä innostumiskyselyn. Miksi keskeneräisen? Koska keskeneräisen jakaminen on nopean kehitystyön edellytys! Kysely on riittävän valmis, kehityskelpoinen, vaikkei millään muotoa täydellinen.

Ehdotan että käyt täyttämässä kyselyn osoitteessa https://fi.surveymonkey.com/r/TZND9LH  ja annat palautetta: heli@rohkeajohtaja.fi.

Minä luen jokaisen palautteen ja arvon syyskuun 23.päivä kaikkien testivastaajien (jotka kertovat minulle vastanneensa) kesken yhden henkilökohtaisen sparrauspäivän. Päivään sisältyy päiväpassi Helsingin keskustassa sijaitsevaan, upean dynaamiseen coworking hub #MOW:iin sekä henkilökohtainen johtamisen/kehittämisen coaching-tapaaminen kanssani päivän aluksi ja etenemisen tarkistuspisteen päivän päätteeksi. Tämän palkinnon arvoa ei voi oikein rahassa mitata, mutta sen sanon, että todellakin kannattaa osallistua. Näin olen kuullut asiakkaideni kertovan :).

Kiitos kun jaksoit lukea tänne saakka. You rock! Ja saa jakaa.

Ystävällisin terveisin,

Heli

Heli Koistinen
Puh. 0400/347070
www.rohkeajohtaja.fi

Johtajana kehittyminen

Mitä näet kun kuvittelet mielessäsi täydellisen työtilan?

Kommentoi

Tyypillisesti rohkean johtajan työpäivä koostuu niin monesta erimuotoisesta palasesta, että ajatuksessa yhdestä optimaalisesta työtilasta ei ole järjen hiventä. Paikka joka on omiaan maailmaa mullistavien ideoiden synnyttämiseen ei välttämättä ole paras mahdollinen millintarkkaa keskittymistä ajatellen ja toisinpäin.

John Cleese sanoo että luovuus on kuin kilpikonna: se työntää päänsä esiin varovaisesti ja tarkistaa että tila on turvallinen, ennenkuin uskalautuu kokonaan esiin. Sama tuntuu koskevan keskittymistä ja useimpia muitakin tehokkaalle työskentelylle ominaisia mielentiloja.

Täydellistä työtilaa koskevassa kysymyksessä alkaa olla järkeä vasta kun jaottelemme sitä vähän:

  • Millaisessa ympäristössä kirjoitat mieluiten? Milloin sinun on helpointa keskittyä?
  • Milloin ajattelusi on kirkkaimmillaan? Missä saat parhaat ideasi?
  • Millainen ympäristö auttaa sinua hoitamaan sähköpostisi ennätysajassa?
  • Millaisessa ympäristössä jaat mieluiten ajatuksia toisten ihmisten kanssa?
  • Millaiset tekijät vaikuttavat eniten omaan työtehoosi ja viihtyvyyteesi?
    Onko työn sujuvuutta edistävä ja viihtyisä tila mielestäsi kirkkaasti valaistu vai tunnelmallinen, hiljainen vai täynnä hyörintää, viileä vai lämmin, rauhallinen ja siisti vai värikäs ja luovassa kaaoksessa?

Oman täydellisen työtilan löytäminen vaatii siis omien mieltymysten tunnistamista, omien työtehtävien jaottelua niiden vaatiman mielenlaadun suhteen sekä rohkeutta ajatella että omaa työtehoa ylläpitävän ympäristön löytämiseen voi itse vaikuttaa.

Kaikkia töitä ei ehkä tarvitse edes tehdä työpaikalla vaan toimiston voi välillä rakentaa myös kahvilaan, kotisohvalle tai – nyt kun edessä on toivon mukaan vielä muutamia lämpimiä päiviä – vaikkapa rantakalliolle tai laiturinnokkaan.

#rohkeajohtaja: rakenna oma luova työtilasi ja pysäytä kiire hetkeksi #kiireseis #luovapaiva. Voit myös jakaa mobiililaitteella ottamasi kuvan omasta luovasta työtilastasi palveluksessanne@rohkeajohtaja.fi – olisi kiva kuulla, millainen ratkaisu sinua tänään palveli. Jos kuvia alkaa kertymään, julkaisemme niitä harkinnan mukaan meidän tulevissa kirjoituksissamme.

Johtajana kehittyminen

Ammatillisen intohimon rajat ja ratkaisumalli, kun ”keittää yli”

Kommentoi

Alunperin kirjoitukseni piti käsitellä intohimoa, innostumista ja innostamista työssä eli aihetta, mihin suhtaudun suurella ammatillisella intohimolla. Mutta sitten kohtasin erään omaan asiaansa intohimoisesti suhtautuvan ihmisen, joka kävi sanallisesti päälleni ”kuin yleinen syyttäjä” lähes tunnin verran mielessään todennäköisesti tunne oikeassa olemisesta, oman asian tärkeydestä muiden asioiden yli, turhaumasta, pelosta ja pettymyksestä, jotka purkautuivat itseään toistavan, syyllisiä etsivän ja vaihtoehdottoman monologin kautta. Puhelun kulku ja selvästi puhelusta kuultanut intohimo omaa tärkeää asiaa kohtaan jäi pohdituttamaan niin paljon, että päätin kirjoittaa intohimon turvallisuusrajoista.

Mutta ennen kuin käydään ammatillisen intohimon rajoihin, haluan varoittaa, että vuosien coachin kokemuksella arvioin intohimon piilottamisen muilta, intohimon kateissa olemisen ja sen ettemme toimi työssämme intohimoisesti, paljon suuremmiksi ”ongelmiksi” kuin intohimon yli ryöpsähtämisen:

Intohimon ”keittäminen yli” on toteutumisen todennäköisyys huomioiden kohtuullisen pieni ongelma, mutta organisaatioissa yli keittämisen mahdollisuudella on merkittävä seuraus: etenkin isoissa organisaatioissa PELKO intohimon liiallisuudesta ja PELKO siitä, etteivät muut jaa minun intohimoani tai edes hyväksy tälläisestä asiasta innostumista, saa ihmiset jarruttelemaan hyvin varhaisessa vaiheessa. Tästä johtuen moni ei uskalla tavoitella unelmiaan tai toteuttaa työssään orastavia ideoitaan – saatika kertoa niistä muille. Ja tämän seurauksena kiinnostavienkin asioiden viestinnästä tulee tylsää pakkopullaa: varmuuden vuoksi jätetään kaikki (myös ns. myönteinen) tunne, tarinat ja oma kokemuspohjainen tieto taustalle, ettei vain tule leimatuksi ”ei-vakavasti-otettavaksi-huuhaa-tyypiksi” tai ”ei-ammattilaiseksi”.

Innostumisella ja intohimoisella suhtautumisella asioihin on kaksi äärilaitaa: 1) täysi 100% innostus, joka vie mukanaan, energisoi,  kohdentaa kaikkea toimintaa, energiaa ja ajattelua kohti innostuksen kohdetta ja 2) täydellinen innostumattomuus, masennus ja haluttomuus toimia. Useimmat meistä ovat pääsääntöisesti työpaikalla jossain noiden välimaastossa.

Ja samaan aikaan moni tunnistaa ilmiön äkillisestä innostumisen jälkeisestä pelosta, joka jarruttaa toimintaan laittamista: Mitä jos alan nyt tosissani toteuttaa tätä asiaa X meillä, pidetäänkö minua/ideaa ihan hulluna? Menetänkö kasvoni, jos alan nyt puhua tästä? Mitä jos kukaan ei lähde tukemaan ideaa, menetänkö kasvoni johtajana/asiantuntijana? Saanko koskaan enää töitä ammattilaisena, jos ehdotan jotain näin hullua (ja saan vaikka potkut)? Ja kuitenkin, paradoksaalisesti, yrityksissä ajetaan kuin käärmettä pyssyyn sitä, kuinka pitäisi olla innovatiivisia, kehittää ja mennä eteenpäin. Mutta harvoin, vain todella harvoin, puhutaan siitä mikä meitä estää kehittämästä jotain todella uutta ja erilaista.

Kun katsotaan intohimon yliryöpsähtämisen pelkoa silmiin, mieleen nousee kuva niin itseä kuin muitakin kuluttavasta voimakkaiden tunteiden sekamelskasta ja vahvoista, värittyneistä kannanotoista, yhden asian mieheksi/naiseksi leimautumisesta, naurunalaiseksi joutumisesta, epäonnistumisen pelosta ja lopulta: väsymyksestä, masennuksesta ja intohimon täydellisestä menettämisestä. Eli riskejä välttääkseen on paljon turvallisempaa pysyä intohimon ja innostuksen osalta keskivaiheilla, kuin testata mitä hyvää vähän lähempää äärilaitaa löytyisi.

Se, miten paljon siedämme riskejä esimerkiksi ”kasvojen menettämisen” suhteen, on yksilöllistä. Hyvä uutinen on, että riskien sietoa voi siedättää, mikäli haluaa hyödyntää intohimosta löytyvää voimaa omassa elämässään ja työssään: Peloista voi puhua ja niiden käsittelyyn voi rakentaa itselle sopivia työkaluja. Unelmia voi tarkentaa ja niistä on syytä puhua, usein. Niin peloista kuin unelmistakin puhuminen on mahdollista, kun pidetään huolta yhdestä asiasta, eli psykologisesta turvallisuuden tunteesta.

Turvallisuuden tunteesta voidaan pitää yksilötasolla huolta muun muassa omien rajojen ennakoivalla tunnistamisella ja itselle sopivien riskienhallinnan keinojen pohtimisella. Ja kun näistä molemmista on puhuttu, voidaan tarvittaessa katsoa uudelleen niitä rajoja, josko ne olisivat uudelleen määriteltävissä – mikäli sellaiselle on tarvetta. Usein on, etenkin isoissa organisaatioissa, joissa jo egot (peloista puhumattakaan) estävät monia toteuttamasta niitä ideoita, joita tarvittaisiin. Isoissa organisaatioissa tarvitaankin yksilötason lisäksi myös organisaatio- ja tiimitason työskentelyä niin, että ideointi ja unelmointi on kaikille yhdessä tunnetasolla turvallista. Tavoitteena tulisikin olla, että lopulta unelmoinnista ja ideoiden toteuttamisesta tulee osa toimintakulttuuria.

Kirjoituksen alun esimerkkiin palatakseni yksi turvallisuusraja ja toimintamalli ”intohimon yli keittämisen” tapaukseen voisi esimerkiksi olla, että:

1)    Opettelen tunnistamaan omia tunteitani etenkin silloin, kun käsittelen asiaa, johon suhtaudun intohimoisesti

2)    Kun ammatillisen intohimon alueella jokin asia herättää voimakkaan negatiivisen reaktion, pysähdyn ja hengitän syvään

3)    Jos olen vieläkin tunteessa kiinni, mietin tarkkaan, mistä tämä tunne kertoo ja kuuntelen tunnetta, hyväksyn sen ja hengitän vähän lisää

4)    Ennen kun toimin, mietin mitä tässä kohdin pitää ensisijaisesti aikaansaada (ja suunnittelen toimintani sen pohjalta)

5)    Toiminnassani tiedostan ja hyväksyn sen, etteivät kaikki välttämättä jaa intohimoani samalla tasolla tai tavalla kuin minä (he ovat kenties intohimoisia muista asioista)

6)    Kun vien asiaani eteenpäin, säilytän mielessäni tavoitteen ja kuuntelen tarkkaan myös muita ja näin säilytän kykyni löytää yhteinen ratkaisu

Kun oma turvallisuusraja on määritelty ja toimintamalli rakennettu, voikin sitten suhteellisen turvallisesti innostua ja innostaa. Riski sille, että epäonnistuu tavoitteessaan tai että intohimo kääntyy itseään vastaan, pienenee merkittävästi.

 

Coachina annan tässä kohdin sinulle pohdittavaksi kysymykset:

Mitä luulet, missä sinun psykologiset turvallisuusrajasi innostumisen suhteen ovat? Entä organisaatiosi, missä siellä mennään intohimon, innostamisen ja innostumisen osalta? Mikä on sallittua ja mikä ei? Miten organisaatiosi voisi uskaltaa vieläkin enemmän viedä hyviä ideoita käytäntöön?

Mikäli innostamisen teema on teillä ja sinulle juuri nyt ajankohtainen, seuraava osuus on tarkoitettu juuri sinulle:

Rohkeajohtaja järjestää 8.9. klo 9-11 Helsingissä johtajille, esimiehille ja innostamista työssään tekeville ilmaisen aamiaisvalmennuksen siitä, miten sytytät oman porukkasi liekkeihin – mutta niin, että terveet rajat säilyvät. Tilaisuuden otsikko on: ”Esimies liekeissä, pelastakaa organisaatio”. Jos sinä haluat mukaan, ilmoittaudu nyt! Vapaana on vielä viimeiset paikat nopeimmille. Ilmoittautua voit 1.9. mennessä sähköpostitse, palveluksessanne@rohkeajohtaja.fi tai tekstiviestillä +358400347070 -> kirjoita viestiin: ”ilmoittaudun 8.9. tilaisuuteen” ja sähköpostiosoitteesi. Yksityiskohdat osoitteineen saat paluuviestinä.

Johtajana kehittyminen

Aitoja tuloksia, rohkeita muutoksia

Kommentoi

Miten pärjätä kilpailussa, kun markkinanäkymät ovat heikot? Miten johtajana on mahdollista kääntää organisaatioon levinnyt kriittinen puhe, melankolia, odottaminen ja ”ihan ookoo”-tekeminen toiminnaksi ja hyväksi energiaksi?

Yhteiskunnallisessa keskustelussa puhutaan työn tuottavuuden parantamisesta, joka saattaa herättää tunteen ”poliitikkojen jorinoista”. Mutta itseasiassa tuossa ajatuksessa on mukana vahva totuuden siemen. Bottom line on: Miten saada aikaan enemmän vähemmällä henkisellä puristuksella ja pakolla?

Aitous ja rohkeus on johtamisen päämäärä, johon pyritään, jotta saadaan organisaatiossa aikaan nopeitakin muutoksia ja vahvistetaan koko organisaation yhteensä aikaansaamia tuloksia. Tarkoitus on saada koko organisaatio tekemään tehokkaasti ja hyvällä vireellä töitä, ideoimaan, kehittämään ja saamaan aikaan tuloksia.

Jollei aitoutta (=ihmiset priorisoivaa, muutosjoustavaa ja älykästä tunteiden johtamista) ja rohkeutta (=vahvaa johtamista, kykyä ottaa riskejä ja näyttää suuntaa) oteta yhtä aikaa tavoitteeksi, vaarana on, että organisaation saavuttamat tulokset nyt ja tulevaisuudessa jäävät ohuiksi: Työn tuottavuutta ei voida kasvattaa enää ruuvia kiristämällä tai säästötoimenpitein. Tämä johtuu siitä, että organisaatio koostuu ihmisistä, joiden tekoja ohjaavat paitsi ääneen sanotut, myös piilotetut motiivit ja tunteet. Usein (niin yksilön kuin organisaationkin) erinomaisen suorituksen este löytyy ihmisen pään sisältä: hyväkin tavoite, jonka tekijät ääneen sanoen ottavat työn alle, saattaa jäädä toteutumatta jos tavoitteen saavuttamiseen liittyy ristiriitaisia motiiveja ja tunteita, mitä ei käsitellä sopivan empaattisesti ja viisaasti.

Todellinen riski aitouden ja rohkeuden kehittämättä jättämisessä on siinä, että koko organisaatio ikäänkuin pysähtyy tunnemuuriin odottamaan ”jotain parempaa”. Organisaatiossa merkkejä pysähtyneisyydestä ovat turvallisuuden tavoittelu ja riskien välttäminen (mm. ei investoida tarpeeksi), jatkuvan säästämisen kierre, henkinen tyytyminen nykytilaan (eli ”onnellisuusharha”), virheitä ja vastuuta vältellään ja päätöksiä ei tehdä vaan vastuuta pyritään delegoimaan ylöspäin johtajalle. Tälläiseen pysähtyneisyyteen tarvitaan reilua ravistelua – onko todella virittetty koko organisaatio ja sen huippupotentiaali etsimään uusia mahdollisuuksia ja toimiiko organisaaation kokonaisuus yhdessä niin, että sinä johdat organisaatiosi kilpalijoita parempaan tulokseen?

Aito ja rohkea – missä sinä ja organisaatiosi olette juuri nyt?

Kun luet alla olevia aidon ja rohkean johtajan kuvauksia, mieti itseäsi ja oman organisaatiosi johtajia: Missä te olette vahvoja, missä on kehitettävää?

Aito johtaja saa ihmiset kiinnostumaan ja suuntaamaan voimavaransa tavoitteiden suuntaan, sillä hän on vahva ja tunneälykäs vuorovaikuttaja. Toisin sanoen, hänellä on vahva tietämys itsestä ja muista, hän tunnistaa ja hyväksyy itsensä ja muiden erilaisuuden ja ennenkaikkea luottaa itseensä tunteiden johtajana. Asenteen tasolla tämän voi havaita avoimuutena mahdollisuuksille, kiinnostuksena ihmisiin ja uskona ihmisiin ja muutoksiin. Aito johtaja ”kuulee, kuuntelee, kannustaa, kertoo tarinoita ja saa ihmiset mukaan.”

Rohkea johtaja taas on vahva suunnannäyttäjä ja toimeenpanija, joka tarttuu tilaisuuksiin, toimii ja saa aikaan muutoksia itsessään ja muissa. Rohkea johtaja kuulee eri sidosryhmien tarpeet asiakkasta henkilöstöön ja tarttuu niihin, luo suunnan, on sitkeä ja muutosjoustava sekä rakentaa vahvuuksille. Ennenkaikkea rohkea ei epäröi uudistaa toimintaa, tuotteita, strategiaa, suunnitelmia – eikä hän mieti kahdesti investoidako ihmisiin, sillä hän tietää sen maksavan itsensä takaisin.

Aitouden ja rohkeuden varaan rakentuu parhaimmillaan kestävä, toimiva ja joustava johtamisen tapa, jossa ongelmista selvitään, ihmisten on hyvä olla, kustanuksia ei hukata ”höpö-höpö tykyilyihin” ja koko organisaation fokus on tekemisessä – ja tulosta syntyy. Vain toisen osatekijän haltuunotto ei takaa hyvää lopputulosta – toiminnan kehittymiseen tarvitaan näiden osatekijöiden riittävän tasavahvaa haltuunottoa. Onkin syytä jopa raadollisen rehellisesti tunnistaa ja tunnustaa omat vahvuudet ja heikkoudet, sekä saada ne toimimaan yhteen niin, että kehittymistä tapahtuu ja muutos johtamisessa mahdollistuu.

Kuulostaako jopa liian hienolta? Älä huoli.

Aitous ja rohkeus saattavat kuulostaa hienoilta sanoilta, mutta itse asiassa kyse on hyvinkin opittavista asioista: tunne- ja muutoksen johtamisen taidoista. Nuo taidot kun itsestään löytää ja niitä kehittää, tuntuu muutos niin itsessä kuin organisaatiossakin ei vain pakkopullalta vaan saavutettavissa olevalta ja mielenkiintoiselta matkalta. Aitouden ja rohkeuden kehittämisessä olennaista on mutos- ja tunnetaitojen ohella kiinnostava viestintä ja toimiva vuorovaikutus.

Minä uskon, että sinun on mahdollista kehittyä erinomaiseksi tunteiden johtajaksi – uskotko sinä?

Aidoksi ja rohkeaksi johtajaksi haluavan kannattaa myös osallistua seuraavaan aamiaisherättelyyn.

Johtajana kehittyminen, Liiketoiminnan kehitys, verkostoituminen

Johtaja: Verkostojen johtaminen ratkaisee menestymisesi – aloita työ NYT

Kommentoi

Ihmettelin nuorena ammattilaisena, ison yrityksen kehittämisroolissa, erään menestyneen mentorini uskomattoman ystävällistä suhtautumista ”palveluntarjoajiin”. Hän vastasi lähtökohtaisesti kaikkiin puheluihin ja jos hän ei pystynyt juuri siinä hetkessä puhumaan, hän joko pyysi soittamaan uudelleen tai soitti soittajalle takaisin. Myöhemmin olen kiittänyt siitä, että sain marinoitua tämän huippujohtajan opissa. Miksikö?

Pintapuolisesti tarkasteltuna vaikuttaa järjettömältä, että isossa yrityksessä ja isoin resurssein pelaava ”ostaja” ja isoista kokonaisuuksista vastaava johtaja/päällikkö (jollainen minäkin urallani pitkään olin) ottaisi vastaan jokaisen joka häneen on yhteydessä lähes saman vastaanoton kautta. Myönteisesti, ystävällisesti, arvostavasti – kriittisen arvioimisen ja ”en vastaa sinulle, olet tuntematon numero” –ajattelun suhteen. Että hän suhtautuisi palveluita tuottavaan ihmiseen kuten kollegaansa, joka saa työstään kuukausipalkkaa tai jopa paremmin. (Ja ei, paremmalla kohtelulla en tarkoita ”löysää” suhtautumista yhteistyöltä odotettaviin tuloksiin.)

Hetken pysähtymisen jälkeen päinvastainen (torjuva, kiireinen, töykeä) malli tuntuu vielä järjettömämmältä. ”En ota puheluita, sihteeri hoitaa, minulla on kiire” kertoo siitä, ettei ole ymmärretty työelämän valtavaa murrosta: erikoistumisen ja teknologisoitumisen luomaa ostopalveluiden lisääntyvää määrää ja muutostarvetta. Myös se on saattanut jäädä käsittelemättä, että me olemme suhteellisesti pieni kieli- ja kulttuurialue, joka on tiivisti verkottunut keskenään. Olemme siis verkottuneita paitsi globaalisti ja paikallisesti erilaisissa sosiaalisen median ja internetin verkostoissa, myös fyysisesti ja kulttuurisesti ”suomalaisina”.

Matti Alahuhta kertoo huikeassa kirjassaan ”Johtajuus – Kirkas suunta ja ihmisten voima” havainnollisen esimerkin yhteistyösuhteiden merkityksestä. Nokia varmisti 2000-luvun alussa tuotantonsa sujuvuuden ja he selviytyivät tavarantoimittajansa Philipsin Meksikon tulipalosta kilpailijaansa Ericssonia sujuvammin siksi, että heillä oli hyvät yhteistyösuhteet yrityksen ylimpään johtoon ja he olivat kriisin sattuessa nopeasti yhteydessä toimittajaansa. Toimitusketjun johtoryhmässäkin töitä tehneenä johtopäätös esimerkistä on minulle päivänselvä: yhteistyösuhteet ja niiden syvyys sekä luontevuus ovat erityisen merkittäviä silloin kun on kyse kriittisestä raaka-aineesta tai komponentista ja on uhka siitä, että kyseistä osaa ei ole kaikille saatavissa. Yhteistyösuhteissa on siis usein kyse myös bisneskriittisestä osaamisesta.

Mutta edelleen vaivaa kysymys, miksi pitäisi olla ystävällinen ja avoin sitä PIENtoimittajaa kohtaan, jonka toiminnalla ei ole niin suoraa bisneskriittistä merkitystä? Eikö jo oman energian suuntaus edellytä sitä, että fokusoidutaan, eikä haihatella?

Bullshit! Anteeksi kielenkäyttöni. Mutta tämä asia on syytä ottaa vakavasti. Seuraavaksi kerron 5 syytä kohdella kaikkia inhimillisesti, arvostavasti ja myönteisellä vireellä:

1) Et voi koskaan tietää, kenet kohtaamasi ihminen tuntee tai kenelle hän sinusta kertoo. Tunnekokemus, jonka luot kohtaamiisi ihmisiin, on vahvempi kuin sanat tai ”faktat”.

2) Et voi tietää, mitä ihmisellä on sinulle annettavaa, jos et kuuntele. Muutaman minuutin irtiotto voi tarkoittaa sinulle huikeita mahdollisuuksia luoda uutta tai säästää aikaa, rahaa, energiaa. Paitsi jos sinulta ei löydy sitä muutamaa minuuttia.

3) Et voi tietää, missä kohdin uraasi (ja missä roolissa) tapaamasi henkilö tulee sinua vastaan. Aina on olemassa mahdollisuus että kohtaamasi henkilö onkin jossain roolissa suhteessa sinuun päättäjän tai merkittävän taustavaikuttajan roolissa.

4) Verkostojen johtaminen on tulevaisuuden johtajien menestymistekijä. Ostamisosaaminen – tai oikeammin yhteistyösuhteiden luomisen ja ylläpitämisen osaaminen on kriittinen verkostomaisen työn lisääntyessä.

5) Saat johtajana aikaan enemmän hunajalla kuin viinietikalla. Kokeile, yllätyt.

Entä se kaikkein suurin syy? Se on tietenkin se, että me olemme kaikki ihmisiä. Ja jos kerran kadotat oman ihmisyytesi, on siitä vaikea saada takaisin kiinni. Paljon helpompi tie on yrittää kaikessa toiminnassaan toimia eettisesti, kestävästi ja yhteistyölle rakentaen. Yksi iso trendi yritysten verkottuessa yhä enemmän on ollut yhteiskuntavastuu. Ja läpinäkyvän sekä välittömän tiedonvälityksen aikana mokat yhteistoiminnan ja -vastuun alueella voivat saada suhteettomat mittasuhteet. Nyt on aika herätä ja katsoa isoa kuvaa. Me ihmiset olemme täällä ihmisiä varten ja vain yhdessä muiden ihmisten kanssa voimme olla jotain suurempaa kuin mitä yksi ihminen saa aikaan. Me ihmiset olemme me ja olisi järjenvastaista väittää jotain muuta.

Lopuksi, oma ihmisyys kasvaa päivittäisissä kohtaamisissa ja se testataan siinä, kuinka suhtaudut seuraavaksi kohtaamaasi ihmiseen. Millaisen avauksen ajattelit seuraavaksi tehdä?

***

Tekstin kirjoittanut Heli Koistinen on johdon ja HR:n sparraaja, Rohkean johtajuuden lähettiläs, Coach (ACC): Minuun saat yhteyden heli.kostinen[ät]eloinn.fi tai puhelimella 0400/347070. Saisinko haastaa sinut?

itsensä johtaminen, Johtajana kehittyminen, Liiketoiminnan kehitys, Organisaatiokulttuuri, Rohkeuden ja aitouden kehittäminen

Strateginen valinta: Kehity tai näivety – Kolme askelta, millä teet turhaumasta kilpailuedun

Kommentoi

Kysyin Vincitin henkilöstöjohtaja Johanna Pystyseltä, mistä heidän kulttuuriaan leimaava rohkea ja kilpailuetua luova johtamisen liittyvien uskomuksien murskaaminen saa alkunsa. Ja mitä Johanna vastasi? ”Rohkeus uudistaa lähtee todennäköisimmin turhaumasta, joka on syntynyt omista [huonoista] kokemuksista isoissa yrityksissä työskentelystä”.

Kaboom. Turhauma. Jotenkin olen itsekeskeisessä minäharhassani (joka on ihmisyyteen kuuluva perusharha) ajatellut aiemmin, että turhauman kääntäminen kehittämisen polttoaineeksi olisi vain minun oma juttuni. Vaan eipä ole. Joten asiaan on syytä paneutua tarkemmin.

Kokeilin ensimmäistä kertaa turhauman tietoista kääntämistä kehittämiseksi vastatessani Tikkurilan konsernitasoisesta henkilöstön kehittämisestä. Turhauman kääntämisessä voitoksi oli kolme merkittävää askelta:

  1. Turhauman syntyminen ja tiedostaminen
  2. Turhauman hyväksyminen ja kääntäminen kysymyksiksi
  3. Ratkaisuvaihtoehtojen ideointi ja käytäntöön pano

 

Turhauman synty ja tunteen tiedostaminen

Turhaumia (ja muita, isoja ja pieniä tunteita) syntyy luonnostaan joka päivä. Kysymys onkin, kuinka tietoisia me olemme omista tunteistamme. Kykenemmekö havainnoimaan tunteitamme ja selvittelemään niiden syitä?

Moderniin tapaan havainnoida omia tunteita sopii mainosti vaikkapa Emotion tracker –työkalu, jota Camilla Tuominen rakentaa. Coachina käytän monesti asiakkaideni kanssa perinteisempää kynä ja paperi (tai Word ja näppis) –versiota tunteiden tunnistamisessa. Olennaista on, että jonkun tavan kautta tulee tietoiseksi, että hei, näissä ja näissä tilanteissa olen ollut turhautunut.

 

Turhauman hyväksyminen ja kääntäminen hyviksi kysymyksiksi

Kun turhauma on tunnistettu, on tunne hyväksyttävä. Itselle toimivat esimerkiksi lauseet: ”Turhauma on hyvä tunne. Tunnistaminen on alku uudelle suunnalle, jollekin paremmalle. Mistä tämä turhauma kertoo? Mitä en ole vielä ajatellut?”

 

Käytännön esimerkkejä turhauman muuttamisesta kysymyksiksi:

Talent management –turhaumaa, jota työstin jokunen vuosi sitten, voisi kuvata yhdellä lauseella näin: Talenteja nimetään, arvioidaan ja kehitetään, mutta kaikki tämä työ muuttaa kulttuuria varsin vähän. Hetken pohdittuani turhauma kääntyi kysymyksiksi: Mikseivät nämä isoin panoksin tehdyt ohjelmat vaikuta enemmän? Mikä on perustavanlaatuisesti vialla tavassa tehdä talent managementia? Minkä täytyy muuttua (ja miten)?

 

Vastuukulttuurin kehittämiseen liittyi aikoinaan turhauma: Esimiehisyyttä on kehitetty ja siitä on saatu hyvää palautetta ja taitotason selkeää parannusta, mutta se ei vielä riitä. Edelleen haasteena tuntuu organisaation tasolla olevan vastuun kulttuuri sekä se, että osa esimiehistä on aikanaan nimetty esimiestehtävään asiantuntijuuden, ei esimiehisyyden perusteella.

 

Kysymyksiä, mitä vastuukulttuurista aikoinaan heräsi, olivat: Miksei esimiesten kehittäminen riitä vastuukulttuurin kehittymiseen? Miksi esimiestehtävä koetaan palkinnoksi ja siihen valitaan henkilöitä, joiden ei koskaan pitäisi olla esimiehiä? Miten voisi vahvistaa sitä, että esimiehisyys ja asiantuntijuus ovat yhtä vahvat, vaihtoehtoiset urapolut?

 

Ratkaisuvaihtoehtojen ideointi ja käytäntöön pano

Ratkaisujen ideointi on työtä, jossa tarvitaan meissä ihmisissä luontaisesti asuvaa luovuutta käyttöön. Tarvitaan heittäytymistä ja (omien) rajojen rikkomista. Jos esimerkiksi vastaat talent managementin kehittämisestä, voi olla pelottavaa huomata, että jossain kohtaa on toimittu tavoilla, jotka eivät ole olleet optimaalisia. Perinteisen ajattelun mukaan voisi sanoa, että on tehty virheinvestointi. Mutta uskaltaako tätä tehdä näkyväksi? Onko omassa kulttuurissa mahdollista haastaa omia tapojaan tehdä niin, ettei aiemmista tekemisistään joudu pää pölkylle? Nämä ovat yksilötasolla isoja kysymyksiä.

 

Ja toisaalta vastakysymyksenä voidaan kysyä: Mitä tapahtuu, jos omia uskomuksiaan ei uskalla haastaa? Mitä tapahtuu, jos ei anna mahdollisuutta hulluillekin ideoille kasvaa ja kehittyä?

 

Itse pelkään, että vastaus molempiin kysymyksiin on: Ei tapahdu mitään. Jatkamme kuten ennenkin. Ja bisnes jatkaa pysähtyneessä olotilassaan, kunnes tulee seuraavat henkilöstövähennyksiin tähtäävät YT:t. Rohkeat yritykset ottavat rohkeita, omaa tapaansa haastavia askelia. Jotka lähtevät liikkeelle vahvoista tunteista. Kysymys kuuluu: oletko sinä ja oletteko te valmiita kehittymään?

 

Jos ja uskoakseni kun olette valmiit kehittymään ja satut työskentelemään HR:ssä, katso tämä:

Katso ”HR, rohkea muutosvaikuttaja” -video.

Tarkempia eväitä matkan varrelle saat esityksestä:

Ja kun olet katsonut edellä mainitun infon, ota yhteys. Jutellaan lisää.

Heli Koistinen,
Aito ja rohkea johtaja, Coach (ACC)
puh. 0400-347070
sp. heli.koistinen[ät]eloinn.fi