Aihearkisto: Organisaatiokulttuuri

kuukausihaasteet, Organisaatiokulttuuri

Kuka mahdollistaa tulokset?

Kommentoi

”Tämä asia ei vaadi välitöntä huomiota. Palaan siihen heti kun ehdin.”

Tulipalojen sammuttaminen on monen organisaation arkea ja se näkyy myös henkilöjohtamisessa. Satunnainen kiitos kohdistuu liian usein pelkästään näkyviin huippupelaajiin ja suuri osa muusta ajasta kuluu akuuttien ongelmien ratkomiseen.

Parempaa aikaa alaisen ei-kriittiseen asiaan palaamiseen harvoin kuitenkaan tulee. Tunnolliset luottopelaajat, jotka eivät rekisteröidy kummassakaan päässä suoritusjanaa ”tulipaloina”, jäävät helposti arjen jalkoihin. Omaa ja organisaatiosi toimintaa voit pohtia näillä kysymyksillä:

  • Millaisilla sanoilla sinun organisaatiossasi osoitetaan arvostusta? Ovatko luotettavuus, tarkkuus tai toisten tukeminen ominaisuuksia jotka huomataan ja joista kiitetään?
  • Millaisissa sanoissa ja teoissa oma arvostuksesi näkyy? Mistä asioita annat kiitosta?
  • Mitkä asiat sinulta jäävät helposti huomaamatta? Ovatko perheesi tai läheisesi joskus huomauttaneet sinulle ”sokeista pisteistä”? Käytä saamaasi palautetta apunasi näiden alueiden löytämisessä.
  • Mitä pidät itsestäänselvänä? Missä tilanteessa itsestäänselväkin teko voi ansaita arvostusta?
  • Mitä taustatoimia ”huippupelaajien” menestys teillä vaatii? Kuka ne hoitaa? Entä kuka vastaa siitä että ne tulevat tehdyiksi?
  • Ketkä organisaatiossani tai tiimissäni ovat suurimmassa vaarassa jäädä huomiotta?
  • Onko alaistesi joukossa ihmisiä, jotka tuntuvat tavan takaa häiritsevän sinua mitättömän tuntuisilla tai turhilla asioilla? Miksi arvelet heidän katsovan näiden asioiden vaativan huomiotasi? Onko kyse erilaisesta ajattelusta, arvoista, prioriteeteistä tai sinulle tunnistamattomaksi jääneestä tarpeesta?
  • Tiedätkö millaista yksilöllistä tukea alaisesi eniten arvostavat?

Etlan maaliskuussa julkaistun selvityksenkin mukaan esimiehen huomio on työhyvinvoinnin tärkein edellytys. Kuuluvatko sinun alaisesi siihen 42 prosenttiin, jotka kokivat että heillä on esimieheltään tarvitsemansa tuki?

Liiketoiminnan kehitys, luovuus, Organisaatiokulttuuri

Mikä tökkii, ettei kulttuuri uudistu nopeammin?

Kommentoi

Oletko joskus miettinyt sitä, miten saisit oman organisaatiosi uudistumaan nopeammin? Oletko ihmetellyt sitä, miksei toiminta uudistu, vaikka aiheesta kuinka johtoryhmässä puhutaan? 

Juttelin hetki sitten nuoren lahjakkaan koulutetun nuoren kanssa. Hän oli osallistunut työnhaun koulutukseen, jota oli vetänyt yksi alalla tunnustetuista osaajista. Koulutuksen järjestäjäkin oli alalla mainetta niittänyt organisaatio.

Keskustelumme tilaisuuden annista oli varsin mielenkiintoinen.

Minä: Millainen kokemus koulutus oli? 

Nuori: Se oli turha tilaisuus. Ei hyödyllinen.

Minä: No kuinka niin?

Nuori: Kouluttaja kertoi meille vinkkejä, jotka ei enää tänä päivänä toimi. CV:n viilaamista ja semmoista. Ei työnhakua niillä enää tänä päivänä tehdä.

Minä: Mutta eikös valtaosaan hauista kuitenkin vaadita CV?

Nuori: Niin mutta kun se ei ole se olennaisin asia.

Minä: No mikä sinusta on olennaista?

Nuori: No me siitä tauolla keskusteltiin muiden kanssa, että me oltas haluttu keskustella näistä asioista eikä kuunnella kun joku kertoo itsestäänselvyyksiä. Kun meidän ikäiset nyt vaan on valmiita keskustelemaan asioista. Ei me kokoonnuta yhteen kuulemaan kun joku kertoo, miten asiat ovat joskus olleet. Me tiedetään noi perusasiat jo ja mitä ei tiedetä, me osataan kyllä ottaa niistä selvää. Paljon enemmän minä saan näistä meidän keskusteluista kun jostain luennosta.

Keskustelumme herätti minussa ”radikaalin” ajatuksen: Mitä jos rakentaisimme yrityksissä ja koulutusorganisaatioissa menestyksen sen pohjalle, mitä emme tiedä?

Pieni hetki keskustelumme jälkeen osallistuin Henry ry:n tilaisuuteen, jossa henkilöstöalan ihmiset (jotka mm. kehittävät rekrytointikäytäntöjä) kokoontuivat vuoden 2016 henkilöstöteon julkistukseen. Seminaarissa Psykologian professori Kirsti Lonka kysyi yleisöltä, tiedämmekö me, mitä on ”käänteinen oppiminen”. Osa yleisöstä tiesi, osa ei. Muutama saattoi googlata termin, joka perusteiltaan tarkoittaa, että ensin otetaan jostain asiasta selvää (katsotaan vaikka video) ja sitten siitä kokoonnutaan keskustelemaan. Diginatiiveille termiä ei olisi tarvinnut selittää. He olisivat hakeneet sen webistä hetkessä.

Suomalainen yhteiskunta ja opetus ovat perinteisesti olleet hyvin tietointensiivisiä. 

LUT:in tietojohtamisen professori Aino Kiannon ja Intellectual Capital and Value Creation -tutkimushankeen mukaan suomalaisten yritysten vahvuus on, että me rakennamme luottamukselle ja inhimilliselle pääomalle (osaamiselle), mutta heikkous se, ettemme uskalla tarpeeksi tehdä päätöksiä tai ottaa harkittujakaan riskejä. Koulutuksessa helpoin tapa välttää riskejä on tehdä (luento)materiaali, jonka kouluttaja hallitsee täysin. Ei ainakaan synny virheitä, pysytään aikataulussa eikä tule niitä karmeita hiljaisia hetkiä (mikä on monen kouluttajan painajainen).

Mitä enemmän pohdin tätä aihetta, sitä enemmän vahvistuu oma haluni edistää tietämyksen syntymistä ja tietoiseksi tulemisen taitoja keskustellen ja kysellen, dialogissa muiden kanssa. Dialogi (kuten päätökset ja riskinottokin) on omalla tavallaan pelottava laji, mutta ilman sitä on vaikea saada aikaan kulttuurin uudistumista ja isoja massoja liikuttavia kehitysloikkia:

  • Uraauurtavakin tutkimus voi jäädä triviaaliin, jos siitä ei keskustella ja jos tuloksia ei hyödynnetä eteenpäin.
  • Paras tiimin tulos ei välttämättä synny parhailla yksilöosaajilla, vaan sillä, että annetaan ideointi- ja toimintavaltuudet niille, joilla on suurin halu kehittää toimintaa.
  • Kulttuurinuudistus on vaikeaa, jos ainoastaan tiedämme miten asiat ovat – jos uudistuksen tukena ei ole riittävästi yhdessä/ääneen ajattelua ja yhdessä tekemistä.

Mitä luulet, että sinun organisaatiossasi tapahtuisi, jos oppiminen ja uuden kehittäminen lähtisikin aina liikkeelle yhdestä hyvin määritellystä kysymyksestä, asioiden ihmettelystä yhdessä, tiedon ja mielipiteiden tutkimisesta? Ja mitä tapahtuisi, jos kaikessa päätöksenteossa ja toiminnassa näkyisi luottamus siihen, että paras tulos syntyy siitä, kun ihmiset, heidän ajattelunsa ja tekemisensä kohtaavat?

Heli Koistinen
Rohkean johtajuuden lähettiläs, Coach (ACC)
rohkeajohtaja.fi

kuukausihaasteet, Organisaatiokulttuuri, ratkaisukeskeisyys, vahvuudet

Miten sinun organisaatiossasi hyödynnetään onnistumisia?

Kommentoi

onnistumisen-mallittaminen

Virheitä tarkastelemalla voi oppia välttämään virheitä, mutta vain onnistumista tarkastelemalla oppii onnistumaan.

Monessa organisaatiossa tutkitaan mieluummin virheitä kuin onnistumisia. Kun jokin menee pieleen, syyt selvitetään tarkasti, olosuhteita tutkitaan ja syyllisiä haastatellaan. Hyvin menneitä juttuja ei usein juurikaan noteerata. Onnistujia saatetaan kiittää, mutta heiltä ei useinkaan kysytä onnistumiseen johtaneista tekijöistä.

Miten onnistumisia sitten tarkastellaan? Hyvän suorituksen tekijöiltä voi kysyä vaikkapa:

  • Mitkä tekijät mahdollistivat tämän onnistumisen? Mitä itse teit? Mitä muut tekivät?
  • Mitä ajattelit ennen suoritusta? Entä sen aikana? Entä jälkeen?
  • Miten organisaatio oli tässä tukena?
  • Mitä organisaatio olisi voinut tehdä enemmän?
  • Jos opettaisit jonkun toisen tekemään saman suorituksen, mitä opettaisit heille?
  • Mitä tämä onnistuminen kertoo teistä?
  • Mitä tämä onnistuminen kertoo meistä organisaationa?
  • Miten aiot juhlistaa onnistumistasi?

 
Ole itse esimerkkinä onnistumista mallittavan organisaation rakentamisessa. Huomion kiinnittämisellä onnistumiseen on positiivinen vaikutus myös ilmapiiriin.

itsensä johtaminen, Johtajana kehittyminen, Liiketoiminnan kehitys, Organisaatiokulttuuri, Rohkeuden ja aitouden kehittäminen

Strateginen valinta: Kehity tai näivety – Kolme askelta, millä teet turhaumasta kilpailuedun

Kommentoi

Kysyin Vincitin henkilöstöjohtaja Johanna Pystyseltä, mistä heidän kulttuuriaan leimaava rohkea ja kilpailuetua luova johtamisen liittyvien uskomuksien murskaaminen saa alkunsa. Ja mitä Johanna vastasi? ”Rohkeus uudistaa lähtee todennäköisimmin turhaumasta, joka on syntynyt omista [huonoista] kokemuksista isoissa yrityksissä työskentelystä”.

Kaboom. Turhauma. Jotenkin olen itsekeskeisessä minäharhassani (joka on ihmisyyteen kuuluva perusharha) ajatellut aiemmin, että turhauman kääntäminen kehittämisen polttoaineeksi olisi vain minun oma juttuni. Vaan eipä ole. Joten asiaan on syytä paneutua tarkemmin.

Kokeilin ensimmäistä kertaa turhauman tietoista kääntämistä kehittämiseksi vastatessani Tikkurilan konsernitasoisesta henkilöstön kehittämisestä. Turhauman kääntämisessä voitoksi oli kolme merkittävää askelta:

  1. Turhauman syntyminen ja tiedostaminen
  2. Turhauman hyväksyminen ja kääntäminen kysymyksiksi
  3. Ratkaisuvaihtoehtojen ideointi ja käytäntöön pano

 

Turhauman synty ja tunteen tiedostaminen

Turhaumia (ja muita, isoja ja pieniä tunteita) syntyy luonnostaan joka päivä. Kysymys onkin, kuinka tietoisia me olemme omista tunteistamme. Kykenemmekö havainnoimaan tunteitamme ja selvittelemään niiden syitä?

Moderniin tapaan havainnoida omia tunteita sopii mainosti vaikkapa Emotion tracker –työkalu, jota Camilla Tuominen rakentaa. Coachina käytän monesti asiakkaideni kanssa perinteisempää kynä ja paperi (tai Word ja näppis) –versiota tunteiden tunnistamisessa. Olennaista on, että jonkun tavan kautta tulee tietoiseksi, että hei, näissä ja näissä tilanteissa olen ollut turhautunut.

 

Turhauman hyväksyminen ja kääntäminen hyviksi kysymyksiksi

Kun turhauma on tunnistettu, on tunne hyväksyttävä. Itselle toimivat esimerkiksi lauseet: ”Turhauma on hyvä tunne. Tunnistaminen on alku uudelle suunnalle, jollekin paremmalle. Mistä tämä turhauma kertoo? Mitä en ole vielä ajatellut?”

 

Käytännön esimerkkejä turhauman muuttamisesta kysymyksiksi:

Talent management –turhaumaa, jota työstin jokunen vuosi sitten, voisi kuvata yhdellä lauseella näin: Talenteja nimetään, arvioidaan ja kehitetään, mutta kaikki tämä työ muuttaa kulttuuria varsin vähän. Hetken pohdittuani turhauma kääntyi kysymyksiksi: Mikseivät nämä isoin panoksin tehdyt ohjelmat vaikuta enemmän? Mikä on perustavanlaatuisesti vialla tavassa tehdä talent managementia? Minkä täytyy muuttua (ja miten)?

 

Vastuukulttuurin kehittämiseen liittyi aikoinaan turhauma: Esimiehisyyttä on kehitetty ja siitä on saatu hyvää palautetta ja taitotason selkeää parannusta, mutta se ei vielä riitä. Edelleen haasteena tuntuu organisaation tasolla olevan vastuun kulttuuri sekä se, että osa esimiehistä on aikanaan nimetty esimiestehtävään asiantuntijuuden, ei esimiehisyyden perusteella.

 

Kysymyksiä, mitä vastuukulttuurista aikoinaan heräsi, olivat: Miksei esimiesten kehittäminen riitä vastuukulttuurin kehittymiseen? Miksi esimiestehtävä koetaan palkinnoksi ja siihen valitaan henkilöitä, joiden ei koskaan pitäisi olla esimiehiä? Miten voisi vahvistaa sitä, että esimiehisyys ja asiantuntijuus ovat yhtä vahvat, vaihtoehtoiset urapolut?

 

Ratkaisuvaihtoehtojen ideointi ja käytäntöön pano

Ratkaisujen ideointi on työtä, jossa tarvitaan meissä ihmisissä luontaisesti asuvaa luovuutta käyttöön. Tarvitaan heittäytymistä ja (omien) rajojen rikkomista. Jos esimerkiksi vastaat talent managementin kehittämisestä, voi olla pelottavaa huomata, että jossain kohtaa on toimittu tavoilla, jotka eivät ole olleet optimaalisia. Perinteisen ajattelun mukaan voisi sanoa, että on tehty virheinvestointi. Mutta uskaltaako tätä tehdä näkyväksi? Onko omassa kulttuurissa mahdollista haastaa omia tapojaan tehdä niin, ettei aiemmista tekemisistään joudu pää pölkylle? Nämä ovat yksilötasolla isoja kysymyksiä.

 

Ja toisaalta vastakysymyksenä voidaan kysyä: Mitä tapahtuu, jos omia uskomuksiaan ei uskalla haastaa? Mitä tapahtuu, jos ei anna mahdollisuutta hulluillekin ideoille kasvaa ja kehittyä?

 

Itse pelkään, että vastaus molempiin kysymyksiin on: Ei tapahdu mitään. Jatkamme kuten ennenkin. Ja bisnes jatkaa pysähtyneessä olotilassaan, kunnes tulee seuraavat henkilöstövähennyksiin tähtäävät YT:t. Rohkeat yritykset ottavat rohkeita, omaa tapaansa haastavia askelia. Jotka lähtevät liikkeelle vahvoista tunteista. Kysymys kuuluu: oletko sinä ja oletteko te valmiita kehittymään?

 

Jos ja uskoakseni kun olette valmiit kehittymään ja satut työskentelemään HR:ssä, katso tämä:

Katso ”HR, rohkea muutosvaikuttaja” -video.

Tarkempia eväitä matkan varrelle saat esityksestä:

Ja kun olet katsonut edellä mainitun infon, ota yhteys. Jutellaan lisää.

Heli Koistinen,
Aito ja rohkea johtaja, Coach (ACC)
puh. 0400-347070
sp. heli.koistinen[ät]eloinn.fi

Johtajana kehittyminen, Organisaatiokulttuuri, Rohkeuden ja aitouden kehittäminen

Aito ja rohkea johtaja – 3 askelta kohti toimivaa organisaation muutosta

Kommentoi

Aitous ja rohkeus – isoja sanoja. Miten ne itsestään löytäisi ja niitä vahvistaisi, ihmisten edessä?

Mutta ennen kaikkea: Miksi johtajana kehittyminen on kriittistä? Miksi pitäisi olla ”aito ja rohkea” – eikö vähempi riittäisi? Vastaus on, että ei, vähempi ei riitä. Aitous ja rohkeus on ainoa todella toimiva tapa jolla johtaa Y-sukupolvea ja saada organisaatio riittävän notkeaksi menestymiseen nykyisen vauhdin keskellä.

Hyvä uutinen on se, että aitoutta ja rohkeutta voi itsessään – ja ennenkaikkea organisaatiossaan – kehittää. Johtajana menestyminen nopeiden muutosten ajassa edellyttää tilanneälyä, tunnetaitoja, kykyä laittaa itsensä peliin ja ottaa hallittuja riskejä. Näiden kehittämiseen on niin tiedollisia kuin taidollisiakin, käytännössä ja teoriassa testattuja kehittämisen välineitä – kuten esimerkiksi ESCI (emotional and social competencies inventory) ja muutososaamisesta kertovat resilienssiprofiilit.

Mutta vielä työkalujakin tärkeämpää on, että johtajalta löytyy halu ja kyky katsoa peiliin ja nöyryyttä työstää löydökset aidoksi ihmisten johtamisen asenteeksi, osaamiseksi ja taidoiksi. Parhaimmillaan tälläiselle matkalle löytyy mukaan kokenut muutoskumppani, jonka kanssa omaa kehittymistä ja käsillä olevia muutoksia voi työstää.

Johtajana kasvaminen edellyttää johtajalta:

a) uskoa itseensä, omiin vahvuuksiinsa ja mahdollisuuksiinsa johtajana: Itseluottamus, joka on terveellä pohjalla, on johtajalle kultaakin arvokkaampaa.

b) valmiutta kohdata ja lopulta hyväksyä omat heikkoutensa: kohdattuina niistä on mahdollista kasvaa vahvuus, jollaista ei pienet muutokset myllerrä – ja isommistakin muutoksista selviää jouhevammin.

Käsittelen usein johtajien kanssa itseluottamukseen ja heikkouksiin sekä vahvuuksiin liittyviä näkökulmia. Johtaja, joka  säännöllisen prosessin kautta hakee omia osaamisen rajojaan sekä pohtii arvojaan, tekemistään ja tavoitteitaan (mikä on tärkeää, mihin on valmis, mitä haluaa, tavoittelee jne) on organisaatiolleen kullanarvoinen esimerkki – joukkojaan edestä päin johtava roolimalli. Sillä jos johtaja ei työstä omia vahvuuksiaan ja kehittämisen kohtiaan, kuinka hän voi organisaatioltaankaan edellyttää kehittymistä, muutosrohkeutta ja epämukavuusalueen laajentamista?

Organisaatiokulttuurin kehittymiseksi rohkeaksi ja aidoksi täytyy johtajien osaamista kehittää kolmessa asiassa:

  1. Tilanteen tasalla pysymistä ja esimiesten sekä johdon ongelmanratkaisutaitoja
  2. Kehittyvää ja tilanneherkkää muutosjohtajuutta
  3. Aitouden ja rohkeuden tietoista kasvattamista

Edellämainitut kolme elementtiä ovat suhteessa toisiinsa niin, että ensin on huolehdittava perusteista: organisaation tilan tiedostamisesta ja mahdollisten ongelmien kohtaamisesta ja käsittelemisestä. Näiden päälle voidaan uskottavasti alkaa rakentaa seuraavia askelmia: toimivaa muutosjohtajuutta sekä aitoa ja rohkeaa johtamista sekä koko organisaation rohkeuden ja aitouden kasvua.

Eloinn Oy ja Heli Koistinen keskittyvät syksystä 2015 rohkean ja aidon johtajuuden ja organisaatiokulttuurin kehittämiseen. Asiakasyritykset tulevat olemaan sellaisia, jotka haluavat mennä eteenpäin ja investoida johtajiensa ja koko organisaationsa rohkeaan, vastuulliseen ja aidosti ihmiset kohtaavaan kehitysloikkaan. Selvitämme, rakennamme valmiuksia, kasvatamme mahdollisuuksista toteumia ja kehitämme – yhdessä asiakaidemme kanssa. Kuljemme kohti rohkeaa, menestyvää, aidosti ja hyvällä meinigillä menestyvää Suomea – yksi organisaatio ja johtaja kerrallaan.