Aihearkisto: luovuus

Rohkea johtaja haastaa organisaationsa kiireen – ja saa aikaan tuloksia

Kun kiireestä tulee pysyvä tila, johtajalta vaaditaan rohkeutta viheltää peli poikki

Mutta eihän niin voi tehdä, kun on kiire.

Vai voisiko sittenkin? Joskus tilanne vaatii reipasta toimintaa, eikä ajattelulle ole tilaa. Tällöin kuitenkin on kyse poikkeustilanteesta – tai ainakin pitäisi olla. Jos kiire on ns. normaali työnteon tapa, se syö organisaation tuloksenteon kykyä ja innovatiivisuutta. Lisäksi pitkään jatkuva poikkeustila väsyttää kaikkein aikaansaavinta viidennestä organisaation toimijoista, eli niitä ihmisiä jotka tekevät suurimman osan organisaation tuloksesta ja toiminnan kehittämisestä.

Kannattaakin silloin tällöin pysähtyä kysymään itseltään, onko meidän organisaatiollamme varaa käyttää aikaa kiireessä tehtyihin puolittaisiin päätöksiin, väsymyksestä syntyviin virheisiin, puutteelliseen tietoon, väärinymmärryksiin, sairauspoissaoloihin ja laskevaan laatuun.

Valmentavan johtajuuden paradoksi on, että pysähtymistä tarvitaan eniten juuri silloin, kun siihen ei olisi aikaa.

Esimies voi tukea siirtymistä kohelluksesta konkreettiseen tekemiseen yllättävän helposti ja myös kiireen keskellä kysymällä esimerkiksi seuraavista kolmesta asiasta:

1.Tärkeysjärjestyksestä (= palauta perusasioihin ja tarkoitukseen)

  • Mikä onkaan meidän tiimimme tärkein tehtävä?
  • Minkä tekemisestä asiakkaamme hyötyy kaikkein eniten juuri nyt?
  • Minkä tekemisestä asiakas ja me itse hyödymme eniten, kun katsotaan tätä hetkeä pidempää aikaväliä?
  • Miten varmistetaan, että edellä kertomasi asiat näkyvät molemmat kalenterissasi?
  • Onko kalenterissasi jotakin, jonka tekemisen voit jättää vähemmälle? Mitä pitäisi delegoida muualle?
  • Mikä auttaa sinua pitämään kiinni kalenteriisi jääneistä tehtävistä?
  • Onko pidemmän tähtäimen työlle varattu sinun mielestäsi riittävästi aikaa?

2. Resursseista, prosesseista ja tuesta
(= etsitään systeemistä kehitettävää ja tarjotaan tukea)

  • Onko tekemisen tielle syntynyt turhia prosesseja jotka syövät aikaa tärkeämmiltä asioilta?
  • Kuka tai mikä voi tukea turhien prosessien kumoamista?
  • Kenellä on valtuutus muuttaa käytäntöjä?
  • Millaista apua, tukea, osaamista, tietoa ym. tarvitset, jotta saat aikaan sen, mitä tarvitaan?
  • Mitä minä voin tehdä, jotta sinulla olisi hyvä tehdä työtäsi? Entä mitä sinä voit tehdä? (Ideoidaanpa hetki yhdessä.)

3.Yhteisestä tekemisestä ja tuloksesta
(=vahvista viestiä keskinäisestä tuesta ja yhteistyön hyödyistä)

  • Millaista apua tarvitset tehtävässäsi tiimiltä juuri nyt?
  • Miten varmistetaan, että sinun työstäsi kulkee riittävästi tietoa? Kenelle ja milloin viestien pitää lähteä?
  • Tarvitaanko riittävän viestinnän varmistamiseksi viestintäsuunnitelma? Millaisia asioita sinne pitäisi laittaa?
  • Miten toimimalla tuet kollegoitasi parhaiten oman työsi kautta?
  • Miten varmistat, ettei yhteistyö ja viestintä kollegoiden kanssa unohdu kiireessä?

Kysyttyäsi edellä listatut olet jo ISON askeleen edellä niitä, jotka toimivat kysymättä koskaan miksi ja miten. Näillä kysymyksillä saat haltuusi kiireen ja edistät tiimin pitkän tähtäimen kehittämistä.

Mikä tökkii, ettei kulttuuri uudistu nopeammin?

Oletko joskus miettinyt sitä, miten saisit oman organisaatiosi uudistumaan nopeammin? Oletko ihmetellyt sitä, miksei toiminta uudistu, vaikka aiheesta kuinka johtoryhmässä puhutaan? 

Juttelin hetki sitten nuoren lahjakkaan koulutetun nuoren kanssa. Hän oli osallistunut työnhaun koulutukseen, jota oli vetänyt yksi alalla tunnustetuista osaajista. Koulutuksen järjestäjäkin oli alalla mainetta niittänyt organisaatio.

Keskustelumme tilaisuuden annista oli varsin mielenkiintoinen.

Minä: Millainen kokemus koulutus oli? 

Nuori: Se oli turha tilaisuus. Ei hyödyllinen.

Minä: No kuinka niin?

Nuori: Kouluttaja kertoi meille vinkkejä, jotka ei enää tänä päivänä toimi. CV:n viilaamista ja semmoista. Ei työnhakua niillä enää tänä päivänä tehdä.

Minä: Mutta eikös valtaosaan hauista kuitenkin vaadita CV?

Nuori: Niin mutta kun se ei ole se olennaisin asia.

Minä: No mikä sinusta on olennaista?

Nuori: No me siitä tauolla keskusteltiin muiden kanssa, että me oltas haluttu keskustella näistä asioista eikä kuunnella kun joku kertoo itsestäänselvyyksiä. Kun meidän ikäiset nyt vaan on valmiita keskustelemaan asioista. Ei me kokoonnuta yhteen kuulemaan kun joku kertoo, miten asiat ovat joskus olleet. Me tiedetään noi perusasiat jo ja mitä ei tiedetä, me osataan kyllä ottaa niistä selvää. Paljon enemmän minä saan näistä meidän keskusteluista kun jostain luennosta.

Keskustelumme herätti minussa ”radikaalin” ajatuksen: Mitä jos rakentaisimme yrityksissä ja koulutusorganisaatioissa menestyksen sen pohjalle, mitä emme tiedä?

Pieni hetki keskustelumme jälkeen osallistuin Henry ry:n tilaisuuteen, jossa henkilöstöalan ihmiset (jotka mm. kehittävät rekrytointikäytäntöjä) kokoontuivat vuoden 2016 henkilöstöteon julkistukseen. Seminaarissa Psykologian professori Kirsti Lonka kysyi yleisöltä, tiedämmekö me, mitä on ”käänteinen oppiminen”. Osa yleisöstä tiesi, osa ei. Muutama saattoi googlata termin, joka perusteiltaan tarkoittaa, että ensin otetaan jostain asiasta selvää (katsotaan vaikka video) ja sitten siitä kokoonnutaan keskustelemaan. Diginatiiveille termiä ei olisi tarvinnut selittää. He olisivat hakeneet sen webistä hetkessä.

Suomalainen yhteiskunta ja opetus ovat perinteisesti olleet hyvin tietointensiivisiä. 

LUT:in tietojohtamisen professori Aino Kiannon ja Intellectual Capital and Value Creation -tutkimushankeen mukaan suomalaisten yritysten vahvuus on, että me rakennamme luottamukselle ja inhimilliselle pääomalle (osaamiselle), mutta heikkous se, ettemme uskalla tarpeeksi tehdä päätöksiä tai ottaa harkittujakaan riskejä. Koulutuksessa helpoin tapa välttää riskejä on tehdä (luento)materiaali, jonka kouluttaja hallitsee täysin. Ei ainakaan synny virheitä, pysytään aikataulussa eikä tule niitä karmeita hiljaisia hetkiä (mikä on monen kouluttajan painajainen).

Mitä enemmän pohdin tätä aihetta, sitä enemmän vahvistuu oma haluni edistää tietämyksen syntymistä ja tietoiseksi tulemisen taitoja keskustellen ja kysellen, dialogissa muiden kanssa. Dialogi (kuten päätökset ja riskinottokin) on omalla tavallaan pelottava laji, mutta ilman sitä on vaikea saada aikaan kulttuurin uudistumista ja isoja massoja liikuttavia kehitysloikkia:

  • Uraauurtavakin tutkimus voi jäädä triviaaliin, jos siitä ei keskustella ja jos tuloksia ei hyödynnetä eteenpäin.
  • Paras tiimin tulos ei välttämättä synny parhailla yksilöosaajilla, vaan sillä, että annetaan ideointi- ja toimintavaltuudet niille, joilla on suurin halu kehittää toimintaa.
  • Kulttuurinuudistus on vaikeaa, jos ainoastaan tiedämme miten asiat ovat – jos uudistuksen tukena ei ole riittävästi yhdessä/ääneen ajattelua ja yhdessä tekemistä.

Mitä luulet, että sinun organisaatiossasi tapahtuisi, jos oppiminen ja uuden kehittäminen lähtisikin aina liikkeelle yhdestä hyvin määritellystä kysymyksestä, asioiden ihmettelystä yhdessä, tiedon ja mielipiteiden tutkimisesta? Ja mitä tapahtuisi, jos kaikessa päätöksenteossa ja toiminnassa näkyisi luottamus siihen, että paras tulos syntyy siitä, kun ihmiset, heidän ajattelunsa ja tekemisensä kohtaavat?

Heli Koistinen
Rohkean johtajuuden lähettiläs, Coach (ACC)
rohkeajohtaja.fi