Avainsana-arkisto: organisaatiokulttuuri

tunneäly

Mitä jos kiellettäisiin tunteet 8-16 välillä?

Kommentoi

Empatiasta ja tunteista työelämässä on käyty viime aikoina keskustelua – muun muassa johtajien (ks. Arto Hiltusen ajatukset johtamisen 5 e:stä) ja tutkijoiden (lue Anna Seppäsen blogikirjoitus empatiasta työelämässä) aloitteesta.

Miksi ihmeessä tästä aiheesta kannattaa puhua? Eikös se tunnejuttu ole naisten kauraa ja kuulu yksityiselämän piiriin?

Tutkimusten mukaan empatia on merkittävä menestystekijä: johtajat, joilla on korkeampi tunneäly, menestyvät työelämässä yhtä älykkäitä mutta ei niin tunneälykkäitä kollegoitaan paremmin ja saavat aikaan keskimääräistä parempia taloudellisia tuloksia (lähde: Daniel Goleman). Siis noin tilastollisesti ottaen. Toki aina löytyy se poikkeus, tunneälytön menestyjä, mutta isossa kuvassa tunneälyllä pärjää pidemmälle kuin ilman sitä.

Kulttuurisesti tunteisiin työn maailmassa tuntuu liittyvän paljon raja-aitoja, jotka liittyvät tunteiden ilmaisuun – etenkin työpaikalla. Etenkin niin sanotut negatiiviset tunteet surusta vihaan vaikuttavat olevan lähes tabuja tai sitten niitä vierastetaan ja niiden ilmaisemisen seurauksia pelätään sen verran, että on helpompaa käyttäytyä niin kuin negatiivisia tunteita ei olisi olemassa.

Myös turhaumaa saatetaan työyhteisössä pitää negatiivisena sen vuoksi, että sen esiintuominen nostaa usein esiin ongelmia. Tämä siis, jos työpaikalla ei ole sovittu käytäntöä käsitellä ongelmia asioina muiden joukossa, jotka voidaan käsitellä ja joihin löytyy ratkaisu.

Kuinka usein olenkaan kuullut ”tunteet eivät kuulu työpaikalle” lauseen. Mutta millainen olisi työpaikka, jossa ei olisi tunnetta? Aamulla tultaisiin töihin, avattaisiin kone, tehtäisiin tehtävät mitkä on annettu ja iltapäivällä lähdettäisiin kotiin. Sisään ja ulos, naps vain. Hei haloo! Ihminen ei toimi niin. Jo lause ”tunteet eivät kuulu työpaikalle” sisältää usein enemmän kokemuksiin ja ennakkokäsityksiin pohjautuvaa tunnetta kuin sanoja itse havaitseekaan: kenties turhaumaa tai pettymystä siitä, ettei voi olla niin tehokas kuin haluaisi tai ärsytystä siitä, että toiset ilmaisevat tunteitaan erilaisin tavoin kun itse. Halu kieltää tunteet 8-16 välillä edes teoreettisesti on mahdoton yhtälö sillä ihmisen aivojen ns. tunnekeskukset ovat tiiviissä linkissä ajattelusta vastaaviin aivoalueisiin.

Tunteet vaikuttavat hyvin konkreettisesti myös tiimeissä. Sanonta ”tunteet tarttuvat” pitää paikkaansa: Niin positiiviset kuin negatiivisetkin tunteet tarttuvat ja antavat leimansa työyhteisöille ja joko tukevat tai haittaavat työntekoa. Yleisesti ottaen myönteisyys tekee työyhteisön yhteisöllisyydelle hyvää, joskin myös positiiviset tunteet voivat haitata työntekoa. Esimerkiksi jos ”iloisuus” on päällimmäisin sallittu tunne, voi työnteosta ongelmien koittaessa ja niitä maton alle lakaistessa tulla äärimmäisen raskasta ja epätuottavaa kun  on ”pakko hymyillä”. Ja toisinpäin: niin sanotut negatiiviset tunteet, vaikkapa pettymys ja turhautuminen huonoon palveluun voi saada aikaan organisaatiossa huikean kehityskäyrän.

Kyse ei olekaan niin paljon siitä, onko työpaikalla tunteita tai mitä ne ovat. Kyse on siitä, että tunteissa piilevä toimintaa aikaansaava voima saadaan esiin ja sitä osataan hyödyntää. Ja siitä, että myös tunteista jotka hankaloittavat toimintaa, voidaan puhua ja niiden kanssa osataan elää niin, että niin työnteko kuin elämäkin on helpompaa.

Tunneäly auttaa meitä ymmärtämään ja käsittelemään stressaaviakin tilanteita. Tunneäly on menestyvän johtajan työkalupakkiin kuuluva osaamisalue, sillä tunneäly helpottaa päätöksentekoa, ideointia ja tulevaisuuden hahmottelua sekä auttaa meitä ratkomaan ongelmia, työskentelemään yhdessä, kehittymään ja suuntaamaan tekemistämme.

***

Herättikö teksti ajatuksia? Pistä minulle meiliä heli@rohkeajohtaja.fi ja tavataan vaikka aamukaffeilla. Vaihdan mielelläni jatkoajatuksia aiheesta, joka on minua pitkään pohdituttanut ja johon liittyen yhdessä Ranjan kanssa sparraan johtajia ja esimiehiä. Tunteet on-the-rocks (eli tunteet rokkaa)!

Johtajana kehittyminen, Organisaatiokulttuuri, Rohkeuden ja aitouden kehittäminen

Aito ja rohkea johtaja – 3 askelta kohti toimivaa organisaation muutosta

Kommentoi

Aitous ja rohkeus – isoja sanoja. Miten ne itsestään löytäisi ja niitä vahvistaisi, ihmisten edessä?

Mutta ennen kaikkea: Miksi johtajana kehittyminen on kriittistä? Miksi pitäisi olla ”aito ja rohkea” – eikö vähempi riittäisi? Vastaus on, että ei, vähempi ei riitä. Aitous ja rohkeus on ainoa todella toimiva tapa jolla johtaa Y-sukupolvea ja saada organisaatio riittävän notkeaksi menestymiseen nykyisen vauhdin keskellä.

Hyvä uutinen on se, että aitoutta ja rohkeutta voi itsessään – ja ennenkaikkea organisaatiossaan – kehittää. Johtajana menestyminen nopeiden muutosten ajassa edellyttää tilanneälyä, tunnetaitoja, kykyä laittaa itsensä peliin ja ottaa hallittuja riskejä. Näiden kehittämiseen on niin tiedollisia kuin taidollisiakin, käytännössä ja teoriassa testattuja kehittämisen välineitä – kuten esimerkiksi ESCI (emotional and social competencies inventory) ja muutososaamisesta kertovat resilienssiprofiilit.

Mutta vielä työkalujakin tärkeämpää on, että johtajalta löytyy halu ja kyky katsoa peiliin ja nöyryyttä työstää löydökset aidoksi ihmisten johtamisen asenteeksi, osaamiseksi ja taidoiksi. Parhaimmillaan tälläiselle matkalle löytyy mukaan kokenut muutoskumppani, jonka kanssa omaa kehittymistä ja käsillä olevia muutoksia voi työstää.

Johtajana kasvaminen edellyttää johtajalta:

a) uskoa itseensä, omiin vahvuuksiinsa ja mahdollisuuksiinsa johtajana: Itseluottamus, joka on terveellä pohjalla, on johtajalle kultaakin arvokkaampaa.

b) valmiutta kohdata ja lopulta hyväksyä omat heikkoutensa: kohdattuina niistä on mahdollista kasvaa vahvuus, jollaista ei pienet muutokset myllerrä – ja isommistakin muutoksista selviää jouhevammin.

Käsittelen usein johtajien kanssa itseluottamukseen ja heikkouksiin sekä vahvuuksiin liittyviä näkökulmia. Johtaja, joka  säännöllisen prosessin kautta hakee omia osaamisen rajojaan sekä pohtii arvojaan, tekemistään ja tavoitteitaan (mikä on tärkeää, mihin on valmis, mitä haluaa, tavoittelee jne) on organisaatiolleen kullanarvoinen esimerkki – joukkojaan edestä päin johtava roolimalli. Sillä jos johtaja ei työstä omia vahvuuksiaan ja kehittämisen kohtiaan, kuinka hän voi organisaatioltaankaan edellyttää kehittymistä, muutosrohkeutta ja epämukavuusalueen laajentamista?

Organisaatiokulttuurin kehittymiseksi rohkeaksi ja aidoksi täytyy johtajien osaamista kehittää kolmessa asiassa:

  1. Tilanteen tasalla pysymistä ja esimiesten sekä johdon ongelmanratkaisutaitoja
  2. Kehittyvää ja tilanneherkkää muutosjohtajuutta
  3. Aitouden ja rohkeuden tietoista kasvattamista

Edellämainitut kolme elementtiä ovat suhteessa toisiinsa niin, että ensin on huolehdittava perusteista: organisaation tilan tiedostamisesta ja mahdollisten ongelmien kohtaamisesta ja käsittelemisestä. Näiden päälle voidaan uskottavasti alkaa rakentaa seuraavia askelmia: toimivaa muutosjohtajuutta sekä aitoa ja rohkeaa johtamista sekä koko organisaation rohkeuden ja aitouden kasvua.

Eloinn Oy ja Heli Koistinen keskittyvät syksystä 2015 rohkean ja aidon johtajuuden ja organisaatiokulttuurin kehittämiseen. Asiakasyritykset tulevat olemaan sellaisia, jotka haluavat mennä eteenpäin ja investoida johtajiensa ja koko organisaationsa rohkeaan, vastuulliseen ja aidosti ihmiset kohtaavaan kehitysloikkaan. Selvitämme, rakennamme valmiuksia, kasvatamme mahdollisuuksista toteumia ja kehitämme – yhdessä asiakaidemme kanssa. Kuljemme kohti rohkeaa, menestyvää, aidosti ja hyvällä meinigillä menestyvää Suomea – yksi organisaatio ja johtaja kerrallaan.