Aihearkisto: Osaamisen kehittäminen

Oppimisen esteet ja strateginen merkitys – 10 kysymystä, jotka johtajan on kysyttävä johtoryhmältään

Kaikkihan me sen tiedämme: Suomen menestys on rakennettu ja sitä rakennetaan osaamiselle.

Osaamisen merkitystä menestymiselle on pidetty suoraviivaisena itsestäänselvyytenä: esimerkiksi diplomi-insinöörin koulutus on hyvä ja sillä pärjää työelämässä pitkälle.

Vanhoja totuuksia on kuitenkin viime aikoina ravisteltu yhä lujemmin. Äkkiä olemmekin tilanteessa, jossa monen asian pitää muuttua nopeassa tahdissa.

Esimerkkejä kriittisestä osaamisen kehittämisen ja uudistumisen tarpeesta ei tarvitse organisaatioissa etsiä kaukaa. Alla on seitsemän kohdan lista esimerkkitilanteista, joissa yrityksen olisi syytä pysähtyä pohtimaan osaamisen merkitystä ja toimenpiteitä sen varmistamiseksi.

  1. Kilpailutilanne markkinoilla: muutkin kehittävät ja investoivat: millä tehdään kilpailuetu?
  2. Yritys kasvaa kovaa vauhtia – rekrytoidaan haluttua osaamista ulkopuolelta, onko se oikeanlaista ja toimivatko erilaiset osaamiset yhteen? Millä tavalla huipuista rakennetaan tiimi?
  3. Kehitys kuluttajien odotuksissa: esimerkiksi osallistuminen, vastuullisuus
  4. Strategia ja muuttuvat osaamisvaatimukset: nopea suunnanmuutos tarvitaan
  5. Yhteiskunnallinen keskustelu ja uudistuminen, esim. perusopetuksen ja ammatillisen opetuksen uudistaminen
  6. Lakimuutokset, esimerkiksi työturvallisuus, hyvinvointi, tietoturvallisuus ja yksilönsuoja
  7. Muutokset, joita emme osaa ennakoida – Mikä on varasuunnitelmamme?

Kaikissa edellä mainituissa tilanteissa osaamisen ja kehittymisen pitäisi olla osa liiketoimintastrategiaa ja sen pitäisi näkyä päivittäisissä teoissa. Läpinäkyvyyden kulttuurissa asian mainitseminen muutamaan kertaan juhlapuheessa ei riitä.

Miten teidän organisaatiossanne on varmistettu osaamisen ja kehittymisen merkitys strategiasta käytännön tekoihin asti?

Muutostilanteen kriisiytyessä niin yksilöllä kuin yhteisölläkin on jo kivikaudelta tutut kolme vaihtoehtoa: jähmety, pakene tai taistele. Kysymys kuuluu, miksi organisaatio usein odottaa kriisiin asti ennen muutoksia? Uudistuminen voitaisiin tehdä paljon pienemmillä toimenpiteillä, jos muutos aloitettaisiin aiemmin. Tuhannen taalan kysymys kuuluukin, millä toimenpiteillä organisaatioon luodaan riittävän syvä ymmärrys kehittymistarpeesta. Ja miten varmistetaan kehittymistarpeeseen sopiva tuki, riittävä tekemisen keveys ja oppimisilmapiiri?

Haaste pienten, ristiriitaisten ja heikkojen muutossignaalien kohdalla tuntuu olevan muutostarpeen käsin kosketeltava ymmärtäminen. Tämä johtuu siitä, että muuttuminen/uuden oppiminen on ihmisaivoille kuormittava stressitilanne. Todennäköisesti me tiedostamattamme ennakoimme kuormitusta ja rajaamme toisinaan yllättävänkin kevyin mutu-perustein muuttumisen ja uudet haasteet ulkopuolelle. Tietoisella tasolla syy voi olla, että ”nyt on niin paljon muuta” tai vaikkapa ”ettei tätä kannata tehdä”, kun polku kiinnostavaan visioon nähdään liian pitkänä.

Toinen haaste on se, että oppiminen ja muuttuminen nähdään perinteisesti hyvin yksilölähtöisenä. Ja tottahan se on: jos yksilön toiminta ei muutu, ei mikään muutu. Mutta jos organisaatiossa on vain muutamia tällaisia muutoksia janoavia ja oppimiseen panostavia tähtiyksilöitä, on myös hyvin helppoa ajatella, että

”kyllähän se tuolle henkilölle on mahdollista uudistua, kun hänellä on kaikki nuo edellytykset joita minulla ei ole”.

Esimiehellä onkin iso rooli oppimiseen kannustamisessa, rohkaisemisessa ja erilaisten mahdollisuuksien avaamisessa. Arjen keskelläkin pitäisi jaksaa rakentaa osaamisesta koko yhteisön asia ja luonnollinen osa toimintakulttuuria.

Oppimiskulttuuri tarvitsee kehittyäkseen rohkean johtajan kolmiosta niin ajattelua, tunteita kuin tekojakin. Tarvitaan paljon innostamista ja myönteistä viestintää mutta myös kriittistä ajattelua ja vanhojen tapojen rakentavaa haastamista. Myös omien ja työyhteisön tunteiden tunnistaminen, lempeä hyväksyminen ja omien tunteiden voiman hyödyntäminen sekä tietoiset oppimista edistävät teot ovat merkittäviä.

Oppimiseen panostaminen edellyttää organisaation johdolta vahvaa sitoutumista. Ei riitä, että henkilöstön merkityksestä yhteisen päämäärän saavuttamisessa puhutaan silloin tällöin ulkoisille sidosryhmille. Tarvitaan tietoisia päätöksiä, tekoja ja epävarmuuden sietämistä sekä taitoja uskottavasti innostaa henkilöstö mukaan uudistumiseen. Lisäksi tarvitaan sitkeyttä ja valmiutta toistaa myönteisen kannustavasti ydinviestejä, esimerkiksi näin:

”Me olemme matkalla kohti jotain uutta. Meidän perille pääsemisemme edellyttää, että myös minä uudistan omaa toimintaani ja otan tarvittavat askeleet kohti yhteistä päämäärää. Töitä on edessä, mutta tästä selvitään kyllä.”

Organisaation tasolla on olennaista tarkastella osaamisen jakamisen rakenteita eli kaikkia niitä käytäntöjä, millä osaaminen siirtyy yksilöiltä ja tiimeiltä toisille ja millä tavalla yksilöt, tiimit ja koko organisaatio luovat yhdessä tietoa, osaamista ja kilpailuetua. Kehittymiseen ja rohkeisiin kokeiluihin ja tekemiseen tarvitaan myös mukaan koko organisaatio johdosta lattiatasolle. ”Minun oppimisestani” ja ”minun tarpeistani” täytyisi päästä ”meidän yhteiseen oppimistarpeeseemme” ja siihen, että strategisesti saadaan koko organisaatio yhdessä kehittämään ja ideoimaan.

Missä sinun organisaatiosi on, kun puhutaan strategisesta osaamisen kehittämisestä? – Jos haluat tietää, kysy itseltäsi ja organisaatiosi johtoryhmältä vaikkapa seuraavat 10 kysymystä:

  1. Mistä organisaationa puhumme, kun puhumme osaamisesta?
  2. Millaisella järjestelmällä ja teoilla edistämme osaamisen kehittymistä?
  3. Missä asioissa meidän pitää uudistua ja miksi?
  4. Miten varmistamme kriittisimmän osaamisen uudistumisen?
  5. Millaisia osaamisen jakamisen käytäntöjä meillä on ja meillä pitäisi olla?
  6. Miten rohkaisemme ideointiin ja erilaisiin kokeiluihin? Teemmekö me virheitä? Miten niihin suhtaudutaan, ovatko ne uhka vai mahdollisuus?
  7. Investoimmeko riittävästi kehittämiseen? Missä ovat suurimmat panostukset ja vielä huomioimattomat investointitarpeet?
  8. Onko osaamisen kehittämiselle liiketoimintastrategiaan linkitetyt tavoitteet? Mitkä ne ovat?
  9. Osallistuuko henkilöstö osaamisstrategian luomiseen ja päivittämiseen? Miten?
  10. Millainen esimerkki itse olen, kun puhutaan moderneista tavoista tehdä töitä ja oppia uutta?

Kuten todettua, esimiehen rooli oppimiskulttuurin rakentamisessa on iso. Hyvä uutinen on, ettei sitä tarvitse tehdä yksin. Edellä kuvatuilla kysymyksillä pääset yhdessä oman tiimisi kanssa lähemmäs toimivaa oppimisen strategiaa ja mukaansa tempaavaa toimintakulttuuria.