Oppimisen esteet ja strateginen merkitys – 10 kysymystä, jotka johtajan on kysyttävä johtoryhmältään

Kaikkihan me sen tiedämme: Suomen menestys on rakennettu ja sitä rakennetaan osaamiselle.

Osaamisen merkitystä menestymiselle on pidetty suoraviivaisena itsestäänselvyytenä: esimerkiksi diplomi-insinöörin koulutus on hyvä ja sillä pärjää työelämässä pitkälle.

Vanhoja totuuksia on kuitenkin viime aikoina ravisteltu yhä lujemmin. Äkkiä olemmekin tilanteessa, jossa monen asian pitää muuttua nopeassa tahdissa.

Esimerkkejä kriittisestä osaamisen kehittämisen ja uudistumisen tarpeesta ei tarvitse organisaatioissa etsiä kaukaa. Alla on seitsemän kohdan lista esimerkkitilanteista, joissa yrityksen olisi syytä pysähtyä pohtimaan osaamisen merkitystä ja toimenpiteitä sen varmistamiseksi.

  1. Kilpailutilanne markkinoilla: muutkin kehittävät ja investoivat: millä tehdään kilpailuetu?
  2. Yritys kasvaa kovaa vauhtia – rekrytoidaan haluttua osaamista ulkopuolelta, onko se oikeanlaista ja toimivatko erilaiset osaamiset yhteen? Millä tavalla huipuista rakennetaan tiimi?
  3. Kehitys kuluttajien odotuksissa: esimerkiksi osallistuminen, vastuullisuus
  4. Strategia ja muuttuvat osaamisvaatimukset: nopea suunnanmuutos tarvitaan
  5. Yhteiskunnallinen keskustelu ja uudistuminen, esim. perusopetuksen ja ammatillisen opetuksen uudistaminen
  6. Lakimuutokset, esimerkiksi työturvallisuus, hyvinvointi, tietoturvallisuus ja yksilönsuoja
  7. Muutokset, joita emme osaa ennakoida – Mikä on varasuunnitelmamme?

Kaikissa edellä mainituissa tilanteissa osaamisen ja kehittymisen pitäisi olla osa liiketoimintastrategiaa ja sen pitäisi näkyä päivittäisissä teoissa. Läpinäkyvyyden kulttuurissa asian mainitseminen muutamaan kertaan juhlapuheessa ei riitä.

Miten teidän organisaatiossanne on varmistettu osaamisen ja kehittymisen merkitys strategiasta käytännön tekoihin asti?

Muutostilanteen kriisiytyessä niin yksilöllä kuin yhteisölläkin on jo kivikaudelta tutut kolme vaihtoehtoa: jähmety, pakene tai taistele. Kysymys kuuluu, miksi organisaatio usein odottaa kriisiin asti ennen muutoksia? Uudistuminen voitaisiin tehdä paljon pienemmillä toimenpiteillä, jos muutos aloitettaisiin aiemmin. Tuhannen taalan kysymys kuuluukin, millä toimenpiteillä organisaatioon luodaan riittävän syvä ymmärrys kehittymistarpeesta. Ja miten varmistetaan kehittymistarpeeseen sopiva tuki, riittävä tekemisen keveys ja oppimisilmapiiri?

Haaste pienten, ristiriitaisten ja heikkojen muutossignaalien kohdalla tuntuu olevan muutostarpeen käsin kosketeltava ymmärtäminen. Tämä johtuu siitä, että muuttuminen/uuden oppiminen on ihmisaivoille kuormittava stressitilanne. Todennäköisesti me tiedostamattamme ennakoimme kuormitusta ja rajaamme toisinaan yllättävänkin kevyin mutu-perustein muuttumisen ja uudet haasteet ulkopuolelle. Tietoisella tasolla syy voi olla, että ”nyt on niin paljon muuta” tai vaikkapa ”ettei tätä kannata tehdä”, kun polku kiinnostavaan visioon nähdään liian pitkänä.

Toinen haaste on se, että oppiminen ja muuttuminen nähdään perinteisesti hyvin yksilölähtöisenä. Ja tottahan se on: jos yksilön toiminta ei muutu, ei mikään muutu. Mutta jos organisaatiossa on vain muutamia tällaisia muutoksia janoavia ja oppimiseen panostavia tähtiyksilöitä, on myös hyvin helppoa ajatella, että

”kyllähän se tuolle henkilölle on mahdollista uudistua, kun hänellä on kaikki nuo edellytykset joita minulla ei ole”.

Esimiehellä onkin iso rooli oppimiseen kannustamisessa, rohkaisemisessa ja erilaisten mahdollisuuksien avaamisessa. Arjen keskelläkin pitäisi jaksaa rakentaa osaamisesta koko yhteisön asia ja luonnollinen osa toimintakulttuuria.

Oppimiskulttuuri tarvitsee kehittyäkseen rohkean johtajan kolmiosta niin ajattelua, tunteita kuin tekojakin. Tarvitaan paljon innostamista ja myönteistä viestintää mutta myös kriittistä ajattelua ja vanhojen tapojen rakentavaa haastamista. Myös omien ja työyhteisön tunteiden tunnistaminen, lempeä hyväksyminen ja omien tunteiden voiman hyödyntäminen sekä tietoiset oppimista edistävät teot ovat merkittäviä.

Oppimiseen panostaminen edellyttää organisaation johdolta vahvaa sitoutumista. Ei riitä, että henkilöstön merkityksestä yhteisen päämäärän saavuttamisessa puhutaan silloin tällöin ulkoisille sidosryhmille. Tarvitaan tietoisia päätöksiä, tekoja ja epävarmuuden sietämistä sekä taitoja uskottavasti innostaa henkilöstö mukaan uudistumiseen. Lisäksi tarvitaan sitkeyttä ja valmiutta toistaa myönteisen kannustavasti ydinviestejä, esimerkiksi näin:

”Me olemme matkalla kohti jotain uutta. Meidän perille pääsemisemme edellyttää, että myös minä uudistan omaa toimintaani ja otan tarvittavat askeleet kohti yhteistä päämäärää. Töitä on edessä, mutta tästä selvitään kyllä.”

Organisaation tasolla on olennaista tarkastella osaamisen jakamisen rakenteita eli kaikkia niitä käytäntöjä, millä osaaminen siirtyy yksilöiltä ja tiimeiltä toisille ja millä tavalla yksilöt, tiimit ja koko organisaatio luovat yhdessä tietoa, osaamista ja kilpailuetua. Kehittymiseen ja rohkeisiin kokeiluihin ja tekemiseen tarvitaan myös mukaan koko organisaatio johdosta lattiatasolle. ”Minun oppimisestani” ja ”minun tarpeistani” täytyisi päästä ”meidän yhteiseen oppimistarpeeseemme” ja siihen, että strategisesti saadaan koko organisaatio yhdessä kehittämään ja ideoimaan.

Missä sinun organisaatiosi on, kun puhutaan strategisesta osaamisen kehittämisestä? – Jos haluat tietää, kysy itseltäsi ja organisaatiosi johtoryhmältä vaikkapa seuraavat 10 kysymystä:

  1. Mistä organisaationa puhumme, kun puhumme osaamisesta?
  2. Millaisella järjestelmällä ja teoilla edistämme osaamisen kehittymistä?
  3. Missä asioissa meidän pitää uudistua ja miksi?
  4. Miten varmistamme kriittisimmän osaamisen uudistumisen?
  5. Millaisia osaamisen jakamisen käytäntöjä meillä on ja meillä pitäisi olla?
  6. Miten rohkaisemme ideointiin ja erilaisiin kokeiluihin? Teemmekö me virheitä? Miten niihin suhtaudutaan, ovatko ne uhka vai mahdollisuus?
  7. Investoimmeko riittävästi kehittämiseen? Missä ovat suurimmat panostukset ja vielä huomioimattomat investointitarpeet?
  8. Onko osaamisen kehittämiselle liiketoimintastrategiaan linkitetyt tavoitteet? Mitkä ne ovat?
  9. Osallistuuko henkilöstö osaamisstrategian luomiseen ja päivittämiseen? Miten?
  10. Millainen esimerkki itse olen, kun puhutaan moderneista tavoista tehdä töitä ja oppia uutta?

Kuten todettua, esimiehen rooli oppimiskulttuurin rakentamisessa on iso. Hyvä uutinen on, ettei sitä tarvitse tehdä yksin. Edellä kuvatuilla kysymyksillä pääset yhdessä oman tiimisi kanssa lähemmäs toimivaa oppimisen strategiaa ja mukaansa tempaavaa toimintakulttuuria.

Johtajuusoppia vuodelta 1942

Kun ajattelet johtajuuden kehitystä toisesta maailmansodasta tähän päivään, mitä ajatuksia se tuo mieleesi?

Mielikuvissamme viime vuosisadan alun johtajuutta edustavat pönäkät kartanonherrat, hienostuneet kartanonrouvat sekä arvovaltaiset tehtaanjohtajat, jotka pitivät alaisensa pelossa ja herran nuhteessa, äyskähdellen kulmahuoneistaan käskyjä, joita kunnioittavat alaiset juoksivat viipymättä noudattamaan.

Nykypäivän johtajuuteen liitämme valmentavan työtavan, muutosjohtajuuden, työhyvinvoinnin ja osaamisen arvostamisen.

Onko kaikki nyt toisin?

Avataanpa johtamisopas vuodelta 1942.

V. A. Niinisen ”Sielutieteelliset ja kasvatusopilliset näkökohdat työnjohdossa” sanoo mm. seuraavaa (korostukset lisätty lukemisen helpottamiseksi):

”Entisajan työnjohtaja

Suurteollisuuden alkuaikoina — katsottiin työnjohtajan tehtävää puristajan tehtäväksi. Tällä tarkoitettiin sitä, että työnjohtajan oli joko hyvällä tai pahalla saatava alaistensa työvoima toimimaan haluamallaan tavalla. Ja koska työntekijä katsottiin vain markkinoilta ostetuksi työvoimaksi, josta kokonaan sivuutettiin työläisen sielullinen momentti, ei silloisen työnjohtajan tarvinnutkaan ajatella työn psykologista puolta. Työnjohtajaksi riitti henkilö, joka oli selvillä työn teknillisestä puolesta ja omasi tarpeellisen uskollisuuden työnantajaansa kohtaan. Hänen olemuksestaan ei tarvinnut ulospäin säteillä muuta kuin pelottavuutta.

Vuoden 1942 nykyaikaista johtajaa V.A. Niininen puolestaan kuvaili muun muassa näin:

”Nykyaikainen työnjohtaja

Nykyaikaisen industrialismin aikakaudella ei edellä kuvailtu työnjohtaja menesty. Nykyisin vaaditaan johtajilta kokonaan toisenlaisia ominaisuuksia. – – Ja koska opillinen sivistys mitä erilaisimmissa muodoissa on nykyisin jo työläisenkin saavutettavissa, voi käydä niin, että asianomainen työntekijä on yleissivistyksensä perusteella korkeammalla henkisellä tasolla kuin hänen työnjohtajansa. Juuri näiden syiden vuoksi vaaditaankin nykyään työnjohtajalta paljon enemmän kuin aikaisemmin.

Nykyisen työnjohtajan on oltava ennen kaikkea arvokas, huomaavainen kasvattaja, minkä lisäksi hänen täytyy olla selvillä talouselämän ja tuotannollisen toiminnan perusteista. Hänen täytyy olla ammattimies alallaan, ts. hänen täytyy hallita sekä teoreettisesti että käytännöllisesti alaisensa osaston toimintamuodot, ja tämän lisäksi hänellä pitää olla psykologinen vaisto kohdella ihmisiä oikein, ja hänen pitää tuntea alaistaan työmaata koskevat lainsäädännön määräykset. Milloin hän ei ole riittävästi valmistautunut edelläolevaan, saattaa hän joutua vaikeaan asemaan käsitellessään nykyaikaisia työntekijöitä ja soveltaessaan nykyaikaisen työväenlainsäädännän määräyksiä alaisellaan työmaalla.

Nykyaikaisiin työnjohtajalle asertettaviin vaatimuksiin kuuluu, että hän on runsastietoinen, voimakastahtoinen, riittävässä määrässä tunneihminen, ihmistuntija, kasvattaja, oikeudenmukainen, siveellinen ja taloudellinen.”

  
Hämmästyttävän monet Niinisen ohjeet vuodelta 1942 ovat edelleen ajankohtaisia, kuten esimerkiksi tämä:

Toisen maailmansodan alkaessa johtajuudessa siis totuteltiin ajatukseen että alainen voisi olla johdon kanssa tasavertainen. Johtaminen ja esimiestyö alkoivat kehittyä muotoon, joka vaati tehtävään nimetyltä henkilöltä erityistä osaamista.
Nykyisin organisaatiot etsivät osaajia, jotka tuntisivat osaamisalueensa esimiehiään paremmin. Samaan aikaan johtaminen on eriytynyt yhä enemmän omaksi ammatikseen, jonka harjoittamisen katsotaan vaativan kokemusta, näkemystä, koulutusta ja osaamista.
Nykyään olemme tilanteessa, jossa kukaan ei voi osata kaikkea ja olla ”yleissivistyksensä perusteella korkeammalla henkisellä tasolla”. Yksi esimiehen tärkeimmistä tehtävistä onkin auttaa alaistaan tuomaan esiin oma osaamisensa ja toimia monin erilaisin tavoin hyvien suoritusten mahdollistajana.

 
Rohkea johtajuus haastaa meidät ottamaan seuraavan askeleen:
Näin autan alaisiani kehittymään ja auttamaan myös toisiaan huippusuorituksiin.
 
Ydinasia huippusuorituksen mahdollistamisessa on keskustella tiimin kesken ja kunkin tekijän kanssa yksilöllisesti siitä, mitä me yhdessä yrityksenä ja tiiminä haluamme tavoitella ja miksi.

Pohdintaa voi edistää vaikkapa seuraavien kysymysten avulla:

  • Mitä me tiiminä tavoittelemme ja miksi?
    • Mitä meille olisi paras mahdollinen lopputulos? Entä jos pistäisimme senkin vielä paremmaksi?
    • Mikä olisi meille huippusuoritus?
  • Miten voimme parhaiten tukea toinen toistemme tekemistä?
    • Mitkä ovat tiimin vahvuudet?
    • Mitkä ovat kunkin yksilön omat tekemisen vahvuudet?
    • Miten minä voin tukea juuri sinua vieläkin parempiin suorituksiin?
  • Millaisen kokemuksen työnteosta haluamme aikaansaada?
    • Mikä hyvässä työsuorituksessa on palkitsevinta?
    • Millä tavoin työtä ja sen edellytyksiä voisi kehittää?
  • Millaiseksi olette kokeneet työn tekemisen ja aikaansaamisen hengen tiimissämme?
    • Saako meillä sanoa mielipiteensä ja esittää kysymyksiä?
  • Uuden kokeileminen ei onnistu ilman virheitä. Miten voisimme yhdessä tukea yrityksen ja erehdyksen ilmapiiriä? Voinko minä tehdä jotain?

Auttamalla alaisiamme tukemaan toisiaan rakennamme huipputiimejä!

P.S. Jos kaipaat tukea kehittymistä tukevan kulttuurin luomisessa, ota yhteyttä meihin tai osallistu Rohkean johtajan Valmentavan esimiestyön ABC -koulutukseen!

Johtajan uudenvuodenlupaus auttaa eteenpäin

Valomiekka-mitä-muuttaisit

Uusi kalenterivuosi on hyvä aika tarkastella kriittisesti vanhoja toimintatapoja sekä suunnata omia ja työtovereiden ajatuksia uuteen vuoteen niin, että organisaatiossa varmistuu usko myös tulevan vuoden hyviin saavutuksiin.

Jos sinulla olisi vuoden vaihtuessa mahdollisuus luvata organisaatiollesi rohkeasti jotakin hyvää, mitä lupaisit tehdä? Mitkä käytännöt joutavat paperikoriin edellisen vuoden kalenterin kanssa? Mitkä toimintatavat tukevat ja mitkä jarruttavat työyhteisön etenemistä? Minkä päivittäisen tavan voisit itse korvata paremmalla?

Nyt on aika antaa rohkea uudenvuodenlupaus:
Haastamme kaikki lukijamme ottamaan yhden rohkean askeleen, joka näyttää tiimillesi ja koko organisaatiolle mallia. Uskalla siis tunnistaa jokin turhaksi muuttunut toiminto elämässäsi ja leikkaa se pois Jedin tarkkuudella. Sivalla tarpeeton toimintatapa irti sekä työstä että vapaa-ajastasi ja korvaa se rohkeasti toimivalla.
Toivottua toimenpidettä  voit jäsentää rohkean johtajuuden kolmen näkökulman kautta esimerkiksi seuraavin kysymyksin:

Rohkea ajatusjohtajuus

  • Mikä auttaa sinua hyvän kokonaiskuvan luomisessa? Mikä saa kokeilemaan uutta ja rakentamaan uusia reittejä tavoitteeseen?
  • Entä mikä on sellainen ajatusmalli  tai pelko, joka saa tyytymään tavanomaiseen ja tukee huonosti tavotteiden saavuttamista?
  • Miten korvaat jarruttavan ajatuksen rakentavalla? Miten pääset vanhasta irti ja luot tilalle jotain ihan muuta?

Rohkea tunnejohtajuus

  • Mikä ajatus, tottumus tai toimintatapa tukee parhaiten jaksamistasi? Mikä saa sinut panostamaan omaan hyvinvointiisi?
  • Suuntaa valomiekkasi toimintatapaan, joka kuluttaa energiaa enemmän kuin antaa. Mikä toimintatapa olisi tilanne huomioiden parempi?
  • Valitse toteutettavaksi yksi muutos, joka palvelee omaa päivittäistä jaksamistasi ja hyvinvointiasi tai korvaa aiemman energiasyöpön.

Rohkeus toiminnan tasolla

  • Tarkista valitsemiesi muutosten ekologia ja oma motivaatiosi: kun valitsemistasi muutoksista on tullut tapa, miltä elämäsi näyttää? Mitä ollet saanut? Mistä joudut luopumaan?
  • Tarkista vielä että valitsemasi muutokset on muotoiltu niin, että sinun on helppo toteuttaa ne joka päivä.

Rohkeutta tulevaan sekä hyvää ja voimallista uutta vuotta 2018!

Rohkea johtaja haastaa organisaationsa kiireen – ja saa aikaan tuloksia

Kun kiireestä tulee pysyvä tila, johtajalta vaaditaan rohkeutta viheltää peli poikki

Mutta eihän niin voi tehdä, kun on kiire.

Vai voisiko sittenkin? Joskus tilanne vaatii reipasta toimintaa, eikä ajattelulle ole tilaa. Tällöin kuitenkin on kyse poikkeustilanteesta – tai ainakin pitäisi olla. Jos kiire on ns. normaali työnteon tapa, se syö organisaation tuloksenteon kykyä ja innovatiivisuutta. Lisäksi pitkään jatkuva poikkeustila väsyttää kaikkein aikaansaavinta viidennestä organisaation toimijoista, eli niitä ihmisiä jotka tekevät suurimman osan organisaation tuloksesta ja toiminnan kehittämisestä.

Kannattaakin silloin tällöin pysähtyä kysymään itseltään, onko meidän organisaatiollamme varaa käyttää aikaa kiireessä tehtyihin puolittaisiin päätöksiin, väsymyksestä syntyviin virheisiin, puutteelliseen tietoon, väärinymmärryksiin, sairauspoissaoloihin ja laskevaan laatuun.

Valmentavan johtajuuden paradoksi on, että pysähtymistä tarvitaan eniten juuri silloin, kun siihen ei olisi aikaa.

Esimies voi tukea siirtymistä kohelluksesta konkreettiseen tekemiseen yllättävän helposti ja myös kiireen keskellä kysymällä esimerkiksi seuraavista kolmesta asiasta:

1.Tärkeysjärjestyksestä (= palauta perusasioihin ja tarkoitukseen)

  • Mikä onkaan meidän tiimimme tärkein tehtävä?
  • Minkä tekemisestä asiakkaamme hyötyy kaikkein eniten juuri nyt?
  • Minkä tekemisestä asiakas ja me itse hyödymme eniten, kun katsotaan tätä hetkeä pidempää aikaväliä?
  • Miten varmistetaan, että edellä kertomasi asiat näkyvät molemmat kalenterissasi?
  • Onko kalenterissasi jotakin, jonka tekemisen voit jättää vähemmälle? Mitä pitäisi delegoida muualle?
  • Mikä auttaa sinua pitämään kiinni kalenteriisi jääneistä tehtävistä?
  • Onko pidemmän tähtäimen työlle varattu sinun mielestäsi riittävästi aikaa?

2. Resursseista, prosesseista ja tuesta
(= etsitään systeemistä kehitettävää ja tarjotaan tukea)

  • Onko tekemisen tielle syntynyt turhia prosesseja jotka syövät aikaa tärkeämmiltä asioilta?
  • Kuka tai mikä voi tukea turhien prosessien kumoamista?
  • Kenellä on valtuutus muuttaa käytäntöjä?
  • Millaista apua, tukea, osaamista, tietoa ym. tarvitset, jotta saat aikaan sen, mitä tarvitaan?
  • Mitä minä voin tehdä, jotta sinulla olisi hyvä tehdä työtäsi? Entä mitä sinä voit tehdä? (Ideoidaanpa hetki yhdessä.)

3.Yhteisestä tekemisestä ja tuloksesta
(=vahvista viestiä keskinäisestä tuesta ja yhteistyön hyödyistä)

  • Millaista apua tarvitset tehtävässäsi tiimiltä juuri nyt?
  • Miten varmistetaan, että sinun työstäsi kulkee riittävästi tietoa? Kenelle ja milloin viestien pitää lähteä?
  • Tarvitaanko riittävän viestinnän varmistamiseksi viestintäsuunnitelma? Millaisia asioita sinne pitäisi laittaa?
  • Miten toimimalla tuet kollegoitasi parhaiten oman työsi kautta?
  • Miten varmistat, ettei yhteistyö ja viestintä kollegoiden kanssa unohdu kiireessä?

Kysyttyäsi edellä listatut olet jo ISON askeleen edellä niitä, jotka toimivat kysymättä koskaan miksi ja miten. Näillä kysymyksillä saat haltuusi kiireen ja edistät tiimin pitkän tähtäimen kehittämistä.

Miten pysäyttää kiireinen alainen? Ja miksi pysäyttäminen täytyy tehdä?

Mistä tunnistat ihmisen jolla on liian kiire? Miten ylikierroksilla olevaan saa ylipäänsä yhteyden?

”Tietyllä tapaa vaikeimpia alaisia minulle ovat ne, jotka ovat niin hyviä, että heitä pyydetään moneen juttuun yhtä aikaa. Hyvinkin olennaista tietoa saattaa helposti jäädä tällaisen hyvän tekijän pöydältä matkan varrelle, erityisesti kun itselläkin on kiire.

Pelkona on, että oma tai alaisen työhyvinvointi ja tehokkuus rapistuvat ilman että on oikein missään vaiheessa pysähdytty pohtimaan, mikä on kokonaisuutena järkevää – puhumattakaan siitä, että tuotettaisiin bisnekseen mitään oikeasti uutta.

Pahimmassa tapauksessa kiire johtaa siihen, että langanpäitä alkaa putoilla ja selviää, että siellä on isoja juttuja tekemättä.”
– Esimies, asiantuntijaorganisaatio, IT-ala-

Ennen kuin kiire muuttuu kaaokseksi, johtajalta vaaditaan osaamista viheltää peli poikki – mieluiten jo ennen kuin pallot alkavat putoilla.

Tässä on muutamia kysymyksiä, joiden avulla haastaa säntäilevä alainen pohtimaan tilannettaan:

  • Sopiiko sinulle, että pysäytetään tekeminen hetkeksi ja jutellaan kokonaisuudesta hetki?
  • Mikä juuri nyt on työpöydälläsi sellaista, joka on erityisen kiireellistä?
  • Minkä tekeminen on juuri nyt kaikkein olennaisinta? Entä sen jälkeen seuraavaksi?
  • Mikä auttaa sinua pysymään kartalla kaikista tehtävistä, aikatauluista ja muistamista vaativista asioista?
  • Kun mietit itseäsi tässä hetkessä mahdollisimman tehokkaana ja keskittymiskykyisenä, niin millaisia ajatuksia se sinussa herättää?
  • Milloin olet viimeksi saanut keskittyä yhteen asiaan kerrallaan 25 minuuttia?
  • Mitkä tekijät auttavat sinua keskittymään? Miten niitä voi lisätä?
  • Mitkä muut tekijät lisäävät tehokkuuttasi?
  • Millä toimenpiteillä ja aikataululla uskot tilanteen helpottavan? Millainen tilanteesi on silloin? Mitä nykytilanteen ja kuvailemasi tulevaisuuden välillä on tapahtunut?

Erityisen tiukkaa haastetta kaipaava johtaja saattaa haluta samalla luoda silmäyksen myös omaan toimintaansa. Millaisen esimerkin itse annat suhteessa työhön ja kiireeseen? Millaisia arvoja sinun työtapasi edustaa?

PS: Bonuksena haluamme mainita tekniikan, josta olet saattanutkin jo kuulla. Sen nimi on Pomodoro ja löydät siitä netistä paljon tietoa ko. hakusanalla. Se auttaa vähentämään säntäilyä ja pitämään huolta työn tehokkuudesta kesken kiireisemmänkin ajan. Tätä tekniikkaa suosittelevat monet keskittymisaikaa tarvitsevat ammattilaiset. Siinä tehtävät työt tehdään 25 minuutin (+5 min tauko) jaksoissa, mikä on keskittymisen kannalta erittäin tehokas ajanjakso.

Johtamisen olennaisin kysymys – vastauksineen

Rohkea johtajuus on ennen kaikkea jatkuvaa uudistumista, rohkeita kokeiluja ja yleisesti totutun kyseenalaistamista. Rohkea kysyy muun muassa silloin, kun suuri osa tekee samaa kuin muutkin tekevät tai sitä, mitä ennenkin on omassa yhteisössä tehty.

Kysymisen tielle lähteminen ei ole heikon itsetunnon omaavan esimiehen tai huonossa hapessa olevan työyhteisön valinta. Perinteinen oletus (jo sieltä Kekkosen ajoilta) on,  että johtajan / esimiehen tulee ”tietää vastaukset ja olla vahva” ja  alaisten tulee ”kuunnella nöyrästi ja tehdä kuten sanotaan”. Tai näinhän se perinteisesti on mennyt. Tai jos ei ole mennyt, niin salaisesti työntekijät jopa vielä tänäänkin saattavat toivoa, että älä nyt vaan ala coachata, vaan anna meille (valmis) vastaus.

Valmis vastaus esitettyyn kysymykseen on kuitenkin täysin turha, jos alunperin ei ole kysytty oikeita kysymyksiä. Siksi halusimme keskittää huomion seuraavassa Rohkean johtajan aamiaisherättelyssä johtajuuden ja esimiestyön ajankohtaisiin ydinkysymyksiin.

Keskitymmekin lokakuun herättelyssä yhden kysymyksen metsästämiseen ja haastamme samalla sinut kysymään kanssamme! Olennaisen kysymyksen pohtiminen on jo itsessään hedelmällistä. Kysymyksen löydyttyä vastauksen etsiminen on jo suhteellisen kivaa puuhaa (ainakin useimmiten).

Osallistu siis johtamisen olennaisten kysymysten metsästykseen ja voit myös samalla voittaa vastauksen ohella mahdollisuuden sparrata omaa kysymystäsi hieman normaalia pidemmälle osallistumalla arvontaan.

Millaisia kysymyksiä toivomme sinulta?

Lokakuisen parituntisen aikana haluamme etsiä rohkeita vastauksia juuri niihin kysymyksiin, joita sinä pohdit, kun suunnittelet oman organisaatiosi toimintaa ja kehität omaa/organisaatiosi johtamista. Kysymyksesi voivat olla:

  • Kaikenlaisia kysymyksiä! Voit esittää minkä tahansa kysymyksen, haasteen tai tavoitteen, jokä liittyy juuri sinun tilanteeseesi ja kehittymiseesi oman organisaatiosi johtajana.
  • Voit myös esittää oman näkemyksesi siitä, mikä tulee olemaan johtamisen seuraava haaste tai trendi.

Mihin voit kysymyksesi tai keskustelunavauksesi lähettää?

Kuka kysymyksiin vastaa?

Kysymyksiisi vastaavat 10.10. tilaisuudessa Rohkean Johtamisen Lähettiläät, Johdon, esimiesten ja asiantuntijoiden Coachit Heli ja Ranja. Sekä tietysti koko upea herättelyporukka.

Mitä saan kun vastaan?

  1. Saat tilaisuuden jäsentää omia ajatuksiasi esimerkiksi yhdeksi kysymykseksi. Joskus kysymyksen löytäminen on vastauksen löytymistä tärkeämpää.
  2. Saat 10.10. herättelyssämme näkökulmia juuri siihen asiaan, mihin etsit vastausta
  3. Saat sähköpostiin kaikista esitetyistä kysymyksistä ja vastauksista yhteenvedon
  4. Osallistut arvontaan, jonka palkintona on 2 kpl rohkean johtajan 90 min yksilöcoachauksia (kasvokkain Helsingissä tai virtuaalisesti Skypen välityksellä)
  5. Saat olla mukana rakentamassa tulevaisuuden näkemystä rohkeasta johtajuudesta

Mitä siis tehdä seuraavaksi?

Lähetä kysymyksesi ja ilmoittaudu mukaan Aamiaisherättelyyn. Toimi heti, linkki: http://www.rohkeajohtaja.fi/ilmoittaudu-mukaan-seuraavaan-ilmaiseen-aamiaisherattelyyn/

Kuinka herätellä nukkuvat projektit kesän jäljiltä?

Jokainen meistä – pappi, lukkari, esimies ja osastopäällikkö – palaa lomalta erilaisessa vireessä. Jokaisella meistä on oma tapamme päästä taas kiinni hyvään, tehokkaaseen arkeen.

Kesälomien päättyessä on tärkeää, että työyhteisö saa nopeasti kiinni arjen rytmistä. Tehokkaaseen alkuun ei tarvita paljon, mutta johtajana on hyvä muistaa kysyä olennaiset kysymykset ja huomioida ihmisten erilaisuus toiminnan käynnistyessä täydellä teholla.

Hyödynnä siis lomalla ladatut akut ja helpota työyhteisön paluuta arkeen esimerkiksi seuraavien kysymysten kautta:

  • Minkä asioiden tekeminen ja mitkä projektit ovat kokonaistavoitteen kannalta tärkeimpiä?
  • Mitkä ovat sellaisia perustehtäviä, joiden moitteeton toimiminen ja joiden hoitamiseen liittyvä tiedonkulku on lomien jälkeen erikseen varmistettava?
  • Mistä asioista työntekijäsi motivoituvat – mikä voisi auttaa heitä yksilöinä nopeasti kiinni tärkeimpiin hankkeisiin?
  • Kuinka koko yhteistä tiimin tekemistä voisi suunnata niin, että kaikki tekevät sitä, mikä on juuri nyt olennaista?
  • Millä varmistat, että tiimi kokee myös arjen kiireiden iskiessä itsensä osaksi jotain suurempaa kuin ’vain työ’ (esimerkiksi tarkoituksellista työtä, työuransa parasta tiimiä tai asiakkaan auttamista)?
  • Teitkö muistiinpanoja syksyä varten? Vilkaise ne läpi ja katso saatko palautettua mieleesi taannoiset ideasi.
    Kyllä: hyödynnä palanneet ideat ja seuraa miten ne ovat jalostuneet loman aikana.
    Ei: Jos et tavoita enää taannoista ajatusta muistiinpanojesi takana, älä harmistu. Niin käy monille muillekin. Mieti miten voit muuttaa muistiinpanotekniikkaasi niin, että ideat tallentuvat paremmin.

Hyväntuulisen tehokasta syyskautta!

Kuinka tehokkaasti toimivissa organisaatioissa puhutaan onnistumisesta?

Monet organisaatioiden tehokkuuteen ja tuloksellisuuteen vaikuttavista rakenteista ovat kuin lego-palikoita: pieniä asioita, joihin emme juurikaan kiinnitä huomiota, kunnes joku sattuu epähuomiossa astumaan jalkapohjansa sellaiseen.

Organisaatiokulttuuri koostuu siitä, miten organisaatiossa ajatellaan, puhutaan ja toimitaan. Yksi terävimmistä ja tulokseen kivuliaimmin osuvista palikoista on se, miten organisaatiossa on opittu puhumaan onnistumisesta ja epäonnistumisesta.

Organisaatioiden onnistumiseen erikoistunut tutkija Professori Sally Maitlis Oxfordin yliopistolta katsoo onnistumisen narratiivin syntyvän kolmesta tekijästä:

  • Kuinka organisaatiossa puhutaan yhteisestä historiasta
  • Kuinka organisaatiossa puhutaan ongelmista
  • Kuinka organisaatiossa puhutaan tulevaisuudesta

Riippumatta siitä millä tolalla asiat ovat nyt, työkulttuuria voi tarkastella ja kehittää toimivammaksi. Yllä olevia kolmea aluetta voi syventää esimerkiksi työstämällä yhdessä seuraavia kysymyksiä:

  • Muistetaanko teillä menneitä tähtihetkiä? Mitä yhteisiä onnistumisia voisitte tarkastella yhdessä? Voiko yhteisten onnistumisten tarkastelusta tulla jopa tapa?
  • Käyttäkää aikaa onnistumisten tarkasteluun. Mitkä ominaisuudet meissä ja minussa johtivat positiiviseen lopputulokseen?
  • Onko onnistuminen yksilö- vai joukkuelaji? Palkitaanko teillä erityisesti tähtipelaajia vai tarkastellaanko onnistumista yhteisenä suorituksena, jossa kaikkien panos on arvokas? (katso myös huhtikuun kuukausihaaste: kuinka huomioin tiimin tähtipelaajan takana.)
  • Osataanko ongelmista puhua erillään niihin liittyvistä ihmisistä? Harva meistä heittää tahallaan kapuloita rattaisiin.
  • Aseta ongelma kontekstiin. Mihin laajempiin teemoihin ongelma liittyy? Mitä rakenteellisia tekijöitä sen takana on oman organisaationne sisä- ja ulkopuolella.
  • Puhuessanne yhteisestä tulevaisuudesta, etsikää useampia positiivisia suuntia. Hyväksykää ihmisten erilaiset tavoitteet osana kokonaisuutta

Suomalainen kulttuuri kannustaa tarkastelemaan virheitä ja ohittamaan onnistumiset. Tuloksellinen ja tehokas yhteistyö syntyy kuitenkin toimimalla täysin päinvastoin.

Kuka mahdollistaa tulokset?

”Tämä asia ei vaadi välitöntä huomiota. Palaan siihen heti kun ehdin.”

Tulipalojen sammuttaminen on monen organisaation arkea ja se näkyy myös henkilöjohtamisessa. Satunnainen kiitos kohdistuu liian usein pelkästään näkyviin huippupelaajiin ja suuri osa muusta ajasta kuluu akuuttien ongelmien ratkomiseen.

Parempaa aikaa alaisen ei-kriittiseen asiaan palaamiseen harvoin kuitenkaan tulee. Tunnolliset luottopelaajat, jotka eivät rekisteröidy kummassakaan päässä suoritusjanaa ”tulipaloina”, jäävät helposti arjen jalkoihin. Omaa ja organisaatiosi toimintaa voit pohtia näillä kysymyksillä:

  • Millaisilla sanoilla sinun organisaatiossasi osoitetaan arvostusta? Ovatko luotettavuus, tarkkuus tai toisten tukeminen ominaisuuksia jotka huomataan ja joista kiitetään?
  • Millaisissa sanoissa ja teoissa oma arvostuksesi näkyy? Mistä asioita annat kiitosta?
  • Mitkä asiat sinulta jäävät helposti huomaamatta? Ovatko perheesi tai läheisesi joskus huomauttaneet sinulle ”sokeista pisteistä”? Käytä saamaasi palautetta apunasi näiden alueiden löytämisessä.
  • Mitä pidät itsestäänselvänä? Missä tilanteessa itsestäänselväkin teko voi ansaita arvostusta?
  • Mitä taustatoimia ”huippupelaajien” menestys teillä vaatii? Kuka ne hoitaa? Entä kuka vastaa siitä että ne tulevat tehdyiksi?
  • Ketkä organisaatiossani tai tiimissäni ovat suurimmassa vaarassa jäädä huomiotta?
  • Onko alaistesi joukossa ihmisiä, jotka tuntuvat tavan takaa häiritsevän sinua mitättömän tuntuisilla tai turhilla asioilla? Miksi arvelet heidän katsovan näiden asioiden vaativan huomiotasi? Onko kyse erilaisesta ajattelusta, arvoista, prioriteeteistä tai sinulle tunnistamattomaksi jääneestä tarpeesta?
  • Tiedätkö millaista yksilöllistä tukea alaisesi eniten arvostavat?

Etlan maaliskuussa julkaistun selvityksenkin mukaan esimiehen huomio on työhyvinvoinnin tärkein edellytys. Kuuluvatko sinun alaisesi siihen 42 prosenttiin, jotka kokivat että heillä on esimieheltään tarvitsemansa tuki?

Mikä tökkii, ettei kulttuuri uudistu nopeammin?

Oletko joskus miettinyt sitä, miten saisit oman organisaatiosi uudistumaan nopeammin? Oletko ihmetellyt sitä, miksei toiminta uudistu, vaikka aiheesta kuinka johtoryhmässä puhutaan? 

Juttelin hetki sitten nuoren lahjakkaan koulutetun nuoren kanssa. Hän oli osallistunut työnhaun koulutukseen, jota oli vetänyt yksi alalla tunnustetuista osaajista. Koulutuksen järjestäjäkin oli alalla mainetta niittänyt organisaatio.

Keskustelumme tilaisuuden annista oli varsin mielenkiintoinen.

Minä: Millainen kokemus koulutus oli? 

Nuori: Se oli turha tilaisuus. Ei hyödyllinen.

Minä: No kuinka niin?

Nuori: Kouluttaja kertoi meille vinkkejä, jotka ei enää tänä päivänä toimi. CV:n viilaamista ja semmoista. Ei työnhakua niillä enää tänä päivänä tehdä.

Minä: Mutta eikös valtaosaan hauista kuitenkin vaadita CV?

Nuori: Niin mutta kun se ei ole se olennaisin asia.

Minä: No mikä sinusta on olennaista?

Nuori: No me siitä tauolla keskusteltiin muiden kanssa, että me oltas haluttu keskustella näistä asioista eikä kuunnella kun joku kertoo itsestäänselvyyksiä. Kun meidän ikäiset nyt vaan on valmiita keskustelemaan asioista. Ei me kokoonnuta yhteen kuulemaan kun joku kertoo, miten asiat ovat joskus olleet. Me tiedetään noi perusasiat jo ja mitä ei tiedetä, me osataan kyllä ottaa niistä selvää. Paljon enemmän minä saan näistä meidän keskusteluista kun jostain luennosta.

Keskustelumme herätti minussa ”radikaalin” ajatuksen: Mitä jos rakentaisimme yrityksissä ja koulutusorganisaatioissa menestyksen sen pohjalle, mitä emme tiedä?

Pieni hetki keskustelumme jälkeen osallistuin Henry ry:n tilaisuuteen, jossa henkilöstöalan ihmiset (jotka mm. kehittävät rekrytointikäytäntöjä) kokoontuivat vuoden 2016 henkilöstöteon julkistukseen. Seminaarissa Psykologian professori Kirsti Lonka kysyi yleisöltä, tiedämmekö me, mitä on ”käänteinen oppiminen”. Osa yleisöstä tiesi, osa ei. Muutama saattoi googlata termin, joka perusteiltaan tarkoittaa, että ensin otetaan jostain asiasta selvää (katsotaan vaikka video) ja sitten siitä kokoonnutaan keskustelemaan. Diginatiiveille termiä ei olisi tarvinnut selittää. He olisivat hakeneet sen webistä hetkessä.

Suomalainen yhteiskunta ja opetus ovat perinteisesti olleet hyvin tietointensiivisiä. 

LUT:in tietojohtamisen professori Aino Kiannon ja Intellectual Capital and Value Creation -tutkimushankeen mukaan suomalaisten yritysten vahvuus on, että me rakennamme luottamukselle ja inhimilliselle pääomalle (osaamiselle), mutta heikkous se, ettemme uskalla tarpeeksi tehdä päätöksiä tai ottaa harkittujakaan riskejä. Koulutuksessa helpoin tapa välttää riskejä on tehdä (luento)materiaali, jonka kouluttaja hallitsee täysin. Ei ainakaan synny virheitä, pysytään aikataulussa eikä tule niitä karmeita hiljaisia hetkiä (mikä on monen kouluttajan painajainen).

Mitä enemmän pohdin tätä aihetta, sitä enemmän vahvistuu oma haluni edistää tietämyksen syntymistä ja tietoiseksi tulemisen taitoja keskustellen ja kysellen, dialogissa muiden kanssa. Dialogi (kuten päätökset ja riskinottokin) on omalla tavallaan pelottava laji, mutta ilman sitä on vaikea saada aikaan kulttuurin uudistumista ja isoja massoja liikuttavia kehitysloikkia:

  • Uraauurtavakin tutkimus voi jäädä triviaaliin, jos siitä ei keskustella ja jos tuloksia ei hyödynnetä eteenpäin.
  • Paras tiimin tulos ei välttämättä synny parhailla yksilöosaajilla, vaan sillä, että annetaan ideointi- ja toimintavaltuudet niille, joilla on suurin halu kehittää toimintaa.
  • Kulttuurinuudistus on vaikeaa, jos ainoastaan tiedämme miten asiat ovat – jos uudistuksen tukena ei ole riittävästi yhdessä/ääneen ajattelua ja yhdessä tekemistä.

Mitä luulet, että sinun organisaatiossasi tapahtuisi, jos oppiminen ja uuden kehittäminen lähtisikin aina liikkeelle yhdestä hyvin määritellystä kysymyksestä, asioiden ihmettelystä yhdessä, tiedon ja mielipiteiden tutkimisesta? Ja mitä tapahtuisi, jos kaikessa päätöksenteossa ja toiminnassa näkyisi luottamus siihen, että paras tulos syntyy siitä, kun ihmiset, heidän ajattelunsa ja tekemisensä kohtaavat?

Heli Koistinen
Rohkean johtajuuden lähettiläs, Coach (ACC)
rohkeajohtaja.fi